Desarrollar líderes utilizando la matriz de rendimiento de 9 boxes

La matriz de rendimiento de nueve boxes evalúa a los empleados en función de una combinación de rendimiento actual y rendimiento potencial. Cada uno tiene tres calificaciones altas, moderadas y limitadas en nueve combinaciones potenciales.

Saber cómo usar la matriz de nueve cajas puede ser útil con la planificación de la sucesión y la evaluación del potencial de liderazgo.

Discutir estrategias de desarrollo específicas para cada empleado como parte de la discusión de evaluación es una mejor práctica emergente. De esta manera, la información sobre las fortalezas y debilidades es fresca en la mente de todos, y es una transición natural pasar a estrategias para llevar a cada empleado al siguiente nivel de preparación.

Si bien puede que no haya tiempo para discutir a todos los empleados en la red de nueve cajas, se debe discutir el desarrollo de empleados de alto potencial. Estos son los empleados que probablemente terminarán en listas de planificación de sucesión, por lo que tiene sentido involucrar a todo el equipo de liderazgo en la lluvia de ideas de estrategias de desarrollo para estos empleados.

Una vez que comprenda lo que normalmente representa cada una de las nueve combinaciones, es posible revisar las formas de aprovechar al máximo cada tipo de empleado y descubrir dónde es probable que se encuentren sus próximos líderes.

1A: alto rendimiento, alto potencial

Estos son sus empleados. Ya sabes quiénes son en función de lo bien que hacen su trabajo y quieres mantenerlos como bloques de construcción para que tu organización avance. Son raros, pero son fáciles de reconocer cuando los tienes. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• Asigne tareas que los lleven más allá de sus roles actuales. Estos pueden incluir tareas de inicio que involucran nuevos productos, procesos o territorios.
• Dales una tarea de reparación, la oportunidad de intervenir y resolver un problema o reparar el desorden de otra persona.
• Déles acceso a otros roles en su empresa y ayúdelos a construir relaciones interfuncionales con otros artistas de 1A.
• Encuéntralos en un mentor al menos un nivel y acceso a oportunidades de capacitación exclusivas.
• Proporcionar acceso a reuniones, comités, etc. Un nivel al alza, dándoles exposición a los gerentes superiores y otros líderes de la compañía.
• Asegúrese de proporcionarles un camino para el avance que puedan ver para alentarlos a quedarse con la empresa.

1b: alto rendimiento, potencial moderado

Estos empleados son similares a sus 1A, pero puede haber algo que les falte que les impida avanzar tan rápido o tan eficientemente. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• Identificar las áreas de debilidad que podrían estar reteniendo y brindar capacitación y otras oportunidades para mejorar.
• Aumentar las oportunidades y los roles de una manera similar a 1A, pero proporciona una mayor orientación y supervisión. Avance más lentamente o introduce tareas con estacas más bajas.
• Encuentre un mentor al menos un nivel que también superó los obstáculos o que pueda relacionarse con los desafíos específicos del empleado.

1c: alto rendimiento, potencial limitado

Muchos de los empleados más valiosos en muchas empresas entran en esta categoría. Tienen experiencia y son buenos en lo que hacen, pero probablemente hayan alcanzado sus techos profesionales. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• Brindar oportunidades para desarrollar en el rol actual y para crecer más y más amplias capacidades y conocimientos.
• Pídales que mienten, enseñen y entrenen a otros en niveles comparables o más bajos.
• Anímelos a compartir lo que saben a través de presentaciones en reuniones de la empresa o conferencias externas.
• Comuníquese con ellos su valor tanto como los artistas como los modelos de cómo otros deben realizar sus trabajos.

2a: buen rendimiento/promedio, alto potencial

Estos son empleados altamente capaces que podrían estar bajo rendimiento o que pueden no tener una experiencia lo suficientemente inexperta como para no entender cuán valiosos y efectivos pueden ser para la empresa. Podrían ser 1A, pero necesitan más capacitación o más motivación externa. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• Proporcionar comentarios sinceros sobre lo que hacen bien y cómo necesitan mejorar.
• Concéntrese en ayudarlos a cerrar las brechas de competencia y moverlas de un rendimiento de nivel medio a alto nivel.
• Proporcionarles la misma tutoría, coaching y oportunidades de capacitación que sus artistas 1A y 1B.
• Desafíelos según sea necesario, pero use un mayor acceso y asignaciones de mayor perfil como zanahoria.
• Muéstreles que existe un camino claro hacia el avance y una mayor responsabilidad al abordar sus debilidades.

2b: buen rendimiento/promedio, potencial moderado

Estos a menudo son empleados que han encontrado una zona de confort. Hacen un buen trabajo y tienen el potencial de crecer en los roles que tienen, pero pueden carecer de las habilidades o el deseo de avanzar. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• No los empujes a avanzar. Si se sienten cómodos donde están, aproveche su experiencia mientras deja una ventana abierta para avanzar si cambian de opinión.
• Alabarlos por sus logros y confiar en ellos en sus roles.
• Comunicarse regularmente y abordar las preocupaciones según sea necesario. Si bien estos empleados pueden ser valiosos si no persiguen el avance, no desea que se deslicen en un bajo rendimiento por aburrimiento o insatisfacción.

2C: rendimiento bueno/promedio, potencial limitado

Estos son empleados sólidos en el nivel en el que se encuentran, pero es probable que avanzarán, ya sea por habilidades limitadas en el campo, falta de educación o algún otro obstáculo que sea poco probable que se supere. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• Proporcionar comentarios honestos sobre sus oportunidades de avance si.
• Proporcionar una combinación de gestión del rendimiento, capacitación y coaching para ayudarlos a moverse de un rendimiento de nivel medio a.
• Ofrezca oportunidades para el movimiento lateral para mantenerlos comprometidos y posiblemente ampliar sus habilidades.

3a: bajo rendimiento, alto potencial

Hay múltiples razones por las que alguien podría caer en esta categoría. Los empleados jóvenes pueden tener un mal desempeño porque carecen de experiencia suficiente o fueron capacitados mal. Los empleados experimentados pueden permitir insatisfacción con su trabajo para impactar su desempeño. Algunos empleados pueden tener habilidades que se están utilizando mal y probablemente pertenecen a un departamento diferente. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• Descubra la causa raíz del bajo rendimiento. Esto incluye evaluar la disposición del empleado a ser entrenado, cambiar y mejorar.
• Desarrollar un plan de acción para mejorar, incluido el traslado al empleado a un papel diferente si eso se considera necesario.
• Proporcionar acceso a empleados de alto rendimiento para que puedan ver qué va a alcanzar ese nivel.
• Después de un período de tiempo razonable, si el rendimiento no mejora, vuelva a examinar su evaluación del potencial del empleado.

3b: bajo rendimiento, potencial moderado

Esta calificación a menudo se utiliza para nuevos empleados con potencial de liderazgo que son demasiado nuevos para evaluar en sus roles actuales. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• Concéntrese en la construcción de relaciones, orientación y relaciones.
• Proporcionar un mentor de entre sus empleados de alto rendimiento.
• Proporcionar capacitación formal.

3C: bajo rendimiento, potencial limitado

Estos son empleados que necesitan mostrar una mejora significativa en el corto plazo, posiblemente en un papel diferente. Si la mejora no se muestra dentro de un período de tiempo determinado, deben eliminarse de la organización. Los consejos para desarrollar y retener a estos empleados incluyen:

• Utilice un enfoque de gestión del rendimiento en lugar de un enfoque de desarrollo.
• Aclarar y describir las expectativas, y proporcionar una fecha límite razonable pero estricta para cumplir con esas expectativas.
• Proporcionar entrenamiento correctivo y retroalimentación.
• Después de probar todo lo anterior, después de una cantidad razonable de tiempo, mueva a la persona del papel.