Cómo construir un equipo de proyecto de alto rendimiento

Los equipos de proyectos no emergen espontáneamente como grupos productivos de alto rendimiento. Más bien, son la producción de las acciones deliberadas de los líderes y miembros del equipo para producir un entorno de confianza y colaboración. Los equipos generalmente necesitan tiempo para comenzar a funcionar en su nivel máximo.

La teoría de Tuckman del desarrollo del equipo formación, asalto, norma y actuación es tan válida como cuando se publicó por primera vez. La dinámica de la progresión del equipo sigue siendo la misma.

Aprenda algunos pasos que pueda tomar para acelerar el progreso de un equipo a través de la agitación que conduce a la fase de rendimiento.

Considere los antecedentes y personalidades de los miembros

Sería bueno creer que hay una lista de verificación simple a seguir para construir un equipo de alto rendimiento. La desafortunada verdad es que no hay una receta que puedas seguir.

Construir grandes equipos es una combinación de conocimiento psicológico y liderazgo. Debe comprender las fortalezas y debilidades de las personas que trabajan para usted y emplearlas de una manera en que tendrán éxito.

Los antecedentes de los candidatos deben considerarse antes de asignar equipos. Cuando sea posible, se deben combinar personalidades y habilidades que se complementen entre sí.

Aprovechar el modelo de bufanda

Bufanda (estado, certeza, autonomía, relación y equidad), es un modelo de la forma en que las personas interactúan, desarrolladas por el Dr. David Rock en 2008.Este modelo describe experiencias sociales que afectan los comportamientos humanos:

• Estado: Sentimientos de importancia entre los compañeros
• Certeza: La capacidad de predecir los resultados de las interacciones con las personas.
• Autonomía: Un sentido del control que alguien tiene sobre las interacciones sociales
• Relación: Cómo una persona se relaciona con otros, alguien podría ser un partidario y un amigo o un rival.
• Justicia: Las conversaciones, los intercambios de ideas y las interacciones deben ser justas en todos los ámbitos.

Todo sobre la estructura y la gerencia del equipo debe reforzar estos problemas personales críticos para cada miembro del equipo. Un líder de proyecto efectivo debe prestar atención a estos comportamientos y reforzar los positivos para cada miembro del equipo del proyecto.

Los miembros del equipo deben confiar en que el líder del equipo se preocupa por cada uno de ellos y se centra críticamente en garantizar su seguridad y éxito. Como líder del equipo, pregunte y responda, "¿Por qué los miembros de mi equipo confiarán en mí para llevarlos a la seguridad y al éxito??"

Defina los comportamientos que debe mostrar diariamente para reforzar su compromiso con ellos. Entonces, comprometerse a demostrar esos comportamientos.

Si hay un cliente para un proyecto, es esencial que estén involucrados en el proceso para mantenerlo en el camino y alineados con sus objetivos.

Puede que no siempre haya un cliente para un proyecto. Si lo hay, no puede iniciarlo si las necesidades del cliente no están claras. Ya sea que su iniciativa se centre en una audiencia muy específica o en un conjunto más general de grupos objetivo, existen técnicas que puede emplear para crear claridad.

Para las nuevas iniciativas de desarrollo de productos destinadas a capturar nuevos clientes, cree personajes detallados del cliente para cada tipo. Para grandes esfuerzos de construcción o desarrollo, asegúrese de que un representante del cliente participe en la definición del alcance y la aprobación del proyecto.

En situaciones en las que el cliente no puede estar físicamente presente, puede crear un recorte de proxy, un animal de peluche, que ocupa un asiento en cada reunión. El grupo debe preguntar e intentar responder "¿Qué dirá el cliente sobre esto" Para cada decisión o situación.

Comunicar y organizar efectivamente

Al principio del proceso de formación del equipo, establezca expectativas para la comunicación interpersonal y garantice que refuerce la responsabilidad. Para la configuración grupal, enseñe al equipo a explorar los problemas a través de enfoques de facilitación que centran el pensamiento del grupo en un tema a la vez.

Enséñeles a analizar las emociones, riesgos, ideas y problemas de información y abordar cada uno por separado antes de apresurarse a juzgar. Para la toma de decisiones, ayude a los equipos a comprender todas las grandes opciones desde múltiples puntos de vista y enseñarles a evaluar múltiples opciones para cada decisión.

Cree una carta de equipo para definir las responsabilidades de los miembros. La carta debe establecer liderazgo, roles de miembros, propósito del proyecto, entregables y cualquier otro artículo pertinente.

Estas habilidades no se enseñan en los programas de gestión de proyectos y no se requieren como parte de su certificación profesional, sin embargo, son esenciales para ayudar a un equipo a aprender a trabajar juntos.

Usa un entrenador y lucha por tu equipo

El coaching es una herramienta poderosa para apoyar el rendimiento del equipo, y a menudo está subutilizado. Puede usar recursos externos o internos para este rol, aunque el entrenador debe ser un extraño objetivo capaz de observar y ofrecer comentarios franco y basados ​​en el comportamiento sobre el rendimiento y la efectividad del equipo.

El entrenador es un recurso invaluable, que ayuda a observar e identificar desgloses en los procesos de discusión y toma de decisiones. Aproveche al entrenador para desafiar las suposiciones y estar atento a varios sesgos grupales o instancias de pensamiento grupal.

Los grandes líderes de proyectos trabajan duro en nombre de los miembros de su equipo para garantizar que puedan concentrarse y hacer su mejor trabajo. Como líder del proyecto, esto significa que es posible que tenga que participar en la política organizacional con otros líderes de proyectos y funcionales para negociar en nombre de los miembros de su equipo.

Conocer los cinco problemas comunes

Si pasa tiempo observando y trabajando con equipos de proyectos que luchan, notará muchas áreas donde la comunicación se rompe y el rendimiento sufre. La mayor parte del tiempo, estos cinco problemas comunes surgen:

• Sin propósito claro y energizante
• Sin participación del cliente
• Sin liderazgo de proyecto
• Roles, alcance y controles mal definidos
• Demasiados proyectos

Los participantes del equipo pueden desconocer la importancia del proyecto y su conexión con el cliente u organización. Para proyectar miembros del equipo, este es "solo otro proyecto."Los miembros del equipo pueden cambiar continuamente de un equipo a otro, trabajando hacia plazos ajustados en proyectos estresantes sin descanso entre. Esto puede causar el agotamiento de los miembros del equipo.

La falta de información sobre un proyecto también puede causar problemas. Los miembros pueden no entender el propósito o la importancia del trabajo: cuando el cliente está presente e involucrado, los miembros del equipo son más propensos a alimentarse de su energía y funcionar mejor.

Los valores vagos o inexistentes duelen el rendimiento del equipo. La falta de responsabilidad y la responsabilidad agrega una fricción considerable a los proyectos. El rendimiento del equipo sufre cuando las personas no entienden sus roles o tienen la autonomía de improvisar o innovar.

A menudo, los ejecutivos no están tan involucrados como podrían ser. Los líderes del proyecto deben trabajar para establecer la aceptación para que los ejecutivos quieran ayudar. Los ejecutivos pueden proporcionar más recursos, tiempo o afirmar su influencia para ayudar.

Los controles deben ser específicos y comunicados a todos los miembros para que comprendan su progreso en comparación con los demás. O podrían intentar salir adelante para que puedan trabajar en otros proyectos a los que se les asigne.

En una organización de estilo de gestión de matriz, los miembros del equipo a menudo se distribuyen en múltiples iniciativas. Se asignan a más de un proyecto y no se les da suficiente margen de maniobra de su informe a gerente para realizar las tareas del proyecto. Los miembros del equipo sobrecargados luchan para concentrarse, hacer un trabajo de mala calidad y tienden a agotarse.

Interiormente con sus equipos

Si deja el rendimiento del equipo del proyecto al azar, es poco probable que surja un alto rendimiento. Dada la importancia de los proyectos en los lugares de trabajo, todos, desde ejecutivos hasta miembros del equipo, deben comprender el resultado deseado de un proyecto.

La comunicación y la colaboración entre el gerente del proyecto, el cliente, el informe de informe y los miembros del equipo son vitales para el éxito de cualquier proyecto.

Trabaje duro desde su posición como gerente del proyecto o miembro del equipo para garantizar la presencia de las herramientas e ideas descritas, y sus probabilidades de crear un equipo de alto rendimiento mejoran considerablemente.