Consejos de responsabilidad del equipo de gestión de proyectos

La responsabilidad, que es fundamental para el éxito de cada proyecto, no significa que un gerente de proyecto debe cuidar a las personas de cuidar a. Dichas tácticas a menudo causan conflictos y animosidad hacia el gerente del proyecto. En lugar de ser la única persona que responsabiliza a las personas, un mejor enfoque que el gerente del proyecto puede adoptar es capacitar a todo el equipo para defender la responsabilidad del proyecto. Aquí hay seis formas de generar responsabilidad en un proyecto:

01 de 06

Abordar la responsabilidad en la reunión de inicio

John Wildgoose/Getty Images

La reunión de inicio del proyecto es un momento para entusiasmar el equipo del proyecto sobre el proyecto y establecer expectativas sobre cómo se va a ejecutar el proyecto. Establecer la responsabilidad por adelantado como principio fundamental del proyecto es crítico. 

En la reunión de inicio, el patrocinador del proyecto y el gerente del proyecto dejan en claro sus expectativas. El patrocinador del proyecto señala cómo responsabilizarán al gerente del proyecto y cómo el gerente del proyecto responsabilizará a todos los demás.

La responsabilidad no se detiene ahí. Sobre la base de estos puntos, el gerente del proyecto le permite a los miembros del equipo saber que esperan que los responsabilicen también. El gerente del proyecto también señala cómo esperan que los miembros del equipo se responsabilicen mutuamente. Se alienta a llamarse unos a otros, siempre y cuando todos los miembros del equipo mantengan profesionalismo y respeto hacia los demás.

Estas declaraciones establecen un sistema claro de responsabilidad. El gerente del proyecto es en última instancia responsable del éxito del proyecto, pero de tener éxito, el gerente del proyecto espera que todos sean responsables y se responsabilicen mutuamente.

02 de 06

Resaltar la interconexión de las tareas

Bernd Opitz/Stone/Getty Images

Los proyectos casi siempre incluyen tareas interdependientes. Algunas cosas deben suceder en secuencia para que el proyecto sea exitoso. Como un gerente de proyecto establece los detalles de un proyecto al equipo, el gerente del proyecto debe ser intencional sobre cómo se cruzan las tareas.

A veces las tareas se ejecutan simultáneamente. Puede suceder por necesidad o en interés de la eficiencia. Después de completar las tareas, sus productos de trabajo se usan en una tarea posterior. La estructura de responsabilidad funciona como en el ejemplo anterior. Aquellos que trabajan en la tarea posterior mantienen a los que trabajan en las tareas anteriores responsables.

Por el gerente del proyecto que muestra a los miembros del equipo cómo las tareas se relacionan entre sí y cómo cada miembro del equipo necesita hacer un buen trabajo en beneficio de otros miembros del equipo, el gerente del proyecto incentiva a los miembros del equipo que se responsabilizan entre sí.

Si un miembro del equipo no puede comenzar una tarea hasta que otro miembro del equipo termine su tarea, el miembro del equipo dependiente tiene un interés personal en el éxito del otro miembro del equipo y responsabilizará a ese miembro del equipo por el rendimiento oportuno y de alta calidad.

03 de 06

Obtenga compromisos públicos sobre elementos de acción

Imágenes de héroe/Imágenes de Hero/Getty Images

Una de las razones por las que los gerentes de proyecto celebran reuniones de equipo es determinar los próximos pasos en función de cómo ha progresado el proyecto. Cuando sea posible, las cosas deben ir de acuerdo al plan, pero cuando surgen problemas inesperados, deben manejarse. 

No importa quién acepte manejar un problema, el miembro del equipo que asume la tarea, el gerente del proyecto debe documentar lo que se debe hacer y cuándo debe completarse.

El elemento de acción debe incluirse en las notas de la reunión o en un elemento de acción registro. Diferentes filosofías de gestión de proyectos hacen esto de manera diferente. La clave es escribir elementos de acción para referencia futura.

04 de 06

Seguir públicamente los elementos de acción

10,000 horas/DigitalVision/Getty Images

Cuando los miembros del equipo se comprometen, todo el equipo debe poder confiar en la tarea que se está completando. Escribir esos compromisos es excelente, pero las tareas deben completarse.

A medida que se asignan tareas, el gerente del proyecto debe hacer un seguimiento para garantizar que los miembros del equipo se adhieran a su palabra. La mejor parte de compartir la responsabilidad es que los gerentes de proyecto no tienen que ser el mal.

Una vez que el gerente del proyecto ha establecido una atmósfera de responsabilidad, no es necesario que el gerente del proyecto cruelva a alguien que no siga. La dinámica del grupo se encargará de la situación. La presión de grupo puede funcionar positivamente. El gerente del proyecto simplemente necesita llamar la atención sobre el elemento de acción y dejar que la persona responsable hable.

De vez en cuando, el gerente del proyecto puede necesitar hacer preguntas de sondeo sobre por qué no se cumplió un compromiso, pero generalmente, la persona responsable se presentará sobre errores, errores de cálculo o barreras y hará un nuevo compromiso para completar el elemento de acción original y posiblemente para expiar cualquier lapso de rendimiento.

05 de 06

Confrontar un bajo rendimiento

Gary Burchell/Taxi/Getty Images

El bajo desempeño de un miembro del equipo de un proyecto es un problema con el que los gerentes de proyecto deben tratar de manera rápida y diplomática. Si otros miembros del equipo del proyecto ven ser tolerado de bajo rendimiento, su motivación se sumergirá y su desempeño probablemente disminuirá en consecuencia.

Sin embargo, los gerentes de proyectos no pueden ser buzzsaws reduciendo los malos artistas cuando no cumplen con las expectativas. Es un acto de equilibrio entre manejar las cosas rápidamente y manejarlas humanamente.

El bajo rendimiento no desaparece solo. No se puede permitir que se demoren, sin embargo, los gerentes de proyecto deben proporcionar tiempo de bajo rendimiento para corregir su comportamiento una vez que se le ha llamado la atención. 

06 de 06

Escalar problemas de rendimiento cuando sea necesario

Tetra Images/Getty Images

Si el manejo de bajo rendimiento uno a uno no funciona, el gerente del proyecto debe aumentar el problema al supervisor del miembro del equipo. Si eso falla, el patrocinador del proyecto puede necesitar intervenir.

Antes de aumentar un problema al patrocinador del proyecto, un gerente de proyecto debe agotar todas las demás opciones. En el caso de un bajo rendimiento, el gerente del proyecto debe ser específico con el patrocinador del proyecto y hacer recomendaciones para resolver el problema.

Si el gerente del proyecto desea que el miembro del equipo sea asesorado por un gerente de segunda línea, por ejemplo, el gerente del proyecto debería decirlo. Si el gerente del proyecto desea reemplazar al miembro del equipo, el gerente del proyecto debe hacer tal solicitud. El gerente del proyecto debe proporcionar opciones y resaltar los pros y los contras de cada opción.