7 consejos para comenzar con éxito con su nuevo equipo

Su promoción para liderar un nuevo equipo o función es simultáneamente emocionante y un poco estresante. La gran noticia es que su jefe tiene fe en sus habilidades y está apostando a su credibilidad de que sea la persona adecuada para el trabajo. La parte de las mariposas en el estado de estado proviene de saber que tienes un conjunto completamente nuevo de desafíos, incluido el establecimiento de un líder creíble a los ojos de los miembros de tu equipo.

Al reservar los miedos o la emoción y, en su lugar, centrarse en algunas estrategias básicas, las posibilidades de éxito mejorarán enormemente.

Preparación

Pase tiempo con su gerente revisando las necesidades y expectativas de su equipo. Preguntar:

• ¿Cómo encaja este equipo con la estrategia general y los objetivos clave de la empresa??
• ¿Cómo se evalúa el desempeño del equipo y qué dicen las medidas/evaluaciones recientes sobre cómo ha realizado el equipo??
• ¿Dónde están las fortalezas del grupo??
• ¿Cuáles son las debilidades percibidas??
• ¿Cuáles son las expectativas de su gerente para usted en este nuevo rol??
• ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que puede hacer para apoyar la agenda de su gerente durante su primer trimestre??
• ¿Qué tan profundo es el talento en el equipo?? Donde están los huecos?

Comprometerse con sus compañeros

Una vez que su promoción se haya hecho pública, haga su tarea y solicite la opinión de sus nuevos compañeros en toda la organización. Solicite su perspectiva sobre el rendimiento, las fortalezas y los huecos de su equipo. Concéntrese en los puntos de interacción entre los grupos y pídales que identifiquen fortalezas y áreas de mejora. Tome excelentes notas y se esfuerza por identificar oportunidades para las victorias tempranas. Es importante tener a sus compañeros de su lado.

Haciéndolo sobre ellos

Con demasiada frecuencia, los nuevos gerentes asumen un papel y causan una primera impresión pobre al depilarse poéticamente o nauseabundamente sobre sus propios orígenes y logros. Resisten el impulso de convertirte en el punto focal. Después de una breve presentación, haga preguntas diseñadas para ayudarlo a comprender mejor la cultura del equipo:

• ¿De qué estás orgulloso de que este grupo lo haga particularmente bien??
• ¿Cuáles han sido los principales logros durante el último año??
• ¿Cuáles son los objetivos actuales del equipo??
• ¿Cuáles son las actividades que le gustaría seguir para las que no ha encontrado el tiempo??

Solicitar entrada

Esto requiere un poco de coraje, pero los comentarios que obtienes dirán mucho sobre la situación y las necesidades de tu equipo. Pregunte: “Al final de mi tiempo como gerente de este grupo, ¿qué dirás que hice??"Es una buena pregunta que ayudará a los miembros de su equipo a centrarse en identificar las necesidades de desarrollo y organización. Escuche y tome notas sin comentar o juzgar. 

Reuniones individuales

Previamente publicar esta agenda simple que describe solo 3 preguntas: 

• Que esta funcionando?
• Que no?
• ¿Qué necesitas que haga para ayudarte a tener éxito en tu trabajo??

Idealmente, realice las reuniones cara a cara. Sin embargo, el teléfono o la videoconferencia funcionan muy bien para sus colegas remotos. Tome notas, se esfuerce por identificar y ofrecer ayuda inmediata con problemas tácticos, como no tener las herramientas adecuadas.

Compartir aportes

Recuerda asegurar el anonimato. Estas reuniones ofrecen grandes oportunidades para escuchar a los miembros del equipo y conocerlos, y aprender sobre sus ideas, intereses y necesidades. También le ofrecen a usted y a las ideas grupales sobre oportunidades para colaborar en busca de mejoras tempranas y cambios necesarios.

Establecer protocolos

Como parte de su evaluación temprana, revise la existencia de un estado regular u reuniones de operaciones. Si hay sesiones regulares y oportunas programadas, considere sentarse y escuchar. Si el gerente anterior ejecutó estas sesiones, rota el liderazgo de la reunión entre los miembros del equipo. Una vez que tenga la sensación de la efectividad de la rutina operativa, puede hacer ajustes. A menos que el equipo esté en crisis, no hay nada que ganarse afirmando inmediatamente su propia agenda. Por supuesto, si no hay una rutina regular, tiene una amplia oportunidad de crear. Pida su opinión a los miembros de su equipo.

En cuanto a su protocolo de comunicación, haga que los miembros de su equipo sepan cómo comunicarse con usted. Ayúdelos a comprender su nivel de participación deseado. Desarrollar un sentido de sus necesidades de comunicación que algunas personas prefieran la interacción diaria o frecuente y otros prefieren interactuar con su gerente con poca frecuencia o cuándo se requiere orientación. Ser flexible y adaptarse a sus necesidades.

Trabajar con los miembros del equipo para actualizar objetivos grupales e individuales durante los primeros 30 a 45 días. Si el equipo está en una situación de crisis o respuesta, acelere este horario.

La línea de fondo

El punto en el tiempo en que asume la responsabilidad de un nuevo equipo debe ser un período rico en construcción de relaciones y colaboración. Resista el impulso de afirmar que usted es el "nuevo sheriff en la ciudad" y use preguntas para ganar contexto sobre talento, operaciones y oportunidades. Necesita la ayuda de su equipo para tener éxito y la forma correcta de comenzar es hacer de todos los miembros de su equipo una parte valiosa del proceso. Tendrá tiempo suficiente para hacer cambios a medida que gane contexto y credibilidad. Al principio, es una buena práctica observar y preguntar sin juzgar.