Cultiva tu entorno para las personas en el trabajo

Las personas en muchos lugares de trabajo hablan sobre la cultura organizacional, ese término misterioso que caracteriza las cualidades de un entorno laboral. Cuando los empleadores entrevistan a un posible empleado, a menudo consideran si el candidato es un buen ajuste cultural. La cultura es difícil de definir, pero generalmente sabe cuándo ha encontrado un empleado que parece encajar en su cultura. Simplemente se siente bien.

La cultura es el entorno que te rodea en el trabajo todo el tiempo. Es un elemento poderoso que da forma a su disfrute laboral, sus relaciones laborales y sus procesos de trabajo. Sin embargo, la cultura no es algo que pueda ver, excepto a través de sus manifestaciones físicas en su lugar de trabajo.

En muchos sentidos, la cultura es como la personalidad. En una persona, la personalidad se compone de los valores, creencias, supuestos subyacentes, intereses, experiencias, educación y hábitos que crean el comportamiento de una persona que.

La cultura está compuesta por tales rasgos compartidos por un grupo de personas. La cultura es el comportamiento que resulta cuando un grupo llega a un conjunto de reglas generalmente no habladas y no escritas para trabajar juntas.

La cultura de una organización está compuesta por todas las experiencias de vida que cada empleado aporta a la organización. La cultura está especialmente influenciada por el fundador, ejecutivos y otro personal gerencial de la organización debido a sus roles en la toma de decisiones y la dirección estratégica. Aún así, cada empleado tiene un impacto en la cultura que se desarrolla en el trabajo.

La cultura puede representarse en el idioma, la toma de decisiones, los símbolos, las historias y las leyendas de un grupo.

Algo tan simple como los objetos elegidos para adornar un escritorio le indica mucho sobre cómo los empleados ven y participan en la cultura de su organización. Su intercambio de Internet en programas como Skype y Slack, el contenido de su tablón de anuncios, el boletín de la compañía, la interacción de los empleados en las reuniones y la forma en que las personas colaboran sobre su cultura organizacional.

Conceptos centrales

Los profesores Ken Thompson (Universidad de DePaul) y Fred Luthans (Universidad de Nebraska) destacan siete características de la cultura a través de una lente interpretativa.

1. Cultivo = comportamiento. La cultura describe los comportamientos que representan las normas operativas generales en su entorno. La cultura generalmente no se define como buena o mala, aunque los aspectos de su cultura probablemente respaldan su progreso y éxito y otros aspectos impiden su progreso.
   Una norma de responsabilidad ayudará a que su organización sea exitosa. Una norma de servicio al cliente espectacular venderá sus productos e involucrará a sus empleados. Tolerar el bajo rendimiento o exhibir una falta de disciplina para mantener procesos y sistemas establecidos impedirá su éxito.
2. Se aprende la cultura. Las personas aprenden a realizar ciertos comportamientos a través de las recompensas o las consecuencias negativas que siguen su comportamiento. Cuando se recompensa un comportamiento, se repite y la asociación finalmente se convierte en parte de la cultura. Un simple agradecimiento de un ejecutivo por el trabajo realizado de manera particular moldea la cultura.
3. La cultura se aprende a través de la interacción. Los empleados aprenden cultura interactuando con otros empleados. La mayoría de los comportamientos y recompensas en las organizaciones involucran a otros empleados. Un solicitante experimenta un sentido de su cultura y su ajuste dentro de su cultura durante el proceso de entrevista. Una opinión inicial de su cultura se puede formar tan pronto como la primera llamada telefónica del departamento de recursos humanos. La cultura que un nuevo empleado experimenta y aprende puede ser moldeada conscientemente por gerentes, ejecutivos y compañeros de trabajo. A través de sus conversaciones con un nuevo empleado, puede comunicar los elementos de la cultura que le gustaría ver. Si esta interacción no tiene lugar, el nuevo empleado forma su propia idea de la cultura, a menudo en interacción con otros nuevos empleados. Esto no sirve a la continuidad que requiere una cultura conscientemente creada.
4. Las subculturas se forman a través de recompensas. Los empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes. A veces, los empleados valoran las recompensas que no están asociadas con los comportamientos deseados por los gerentes para la compañía general. Esto a menudo es cómo se forman las subculturas, ya que las personas reciben recompensas sociales de los compañeros de trabajo o tienen sus necesidades más importantes en sus departamentos o equipos de proyectos.
5. La gente da forma a la cultura. Personalidades y experiencias de los empleados crean la cultura de una organización. Por ejemplo, si la mayoría de las personas en una organización son muy extrovertidas, es probable que la cultura sea abierta y sociable. Si muchos artefactos que representan la historia y los valores de una empresa son evidentes en toda la empresa, las personas valoran su historia y cultura. Si las puertas están abiertas y se llevan a cabo pocas reuniones de puertas cerradas, la cultura no está protegida. Si la negatividad sobre la supervisión y la empresa está muy extendida y se queja de los empleados, una cultura de negatividad, que es difícil de superar, se apoderará de.
6. Se negocia la cultura. Una persona no puede crear una cultura sola. Los empleados deben tratar de cambiar la dirección, el entorno de trabajo, la forma en que el trabajo se realiza dentro de las normas generales del lugar de trabajo. El cambio de cultura es un proceso de donación y toma por parte de todos los miembros de una organización. Formalizar la dirección estratégica, el desarrollo de sistemas y el establecimiento de mediciones debe ser propiedad del grupo responsable de ellos. De lo contrario, los empleados no los poseerán.
7. La cultura es difícil de cambiar. El cambio cultural requiere que las personas cambien sus comportamientos. A menudo es difícil para las personas desaprender sus viejas formas de hacer las cosas y comenzar a realizar los nuevos comportamientos de manera consistente. La persistencia, la disciplina, la participación de los empleados, la amabilidad y la comprensión, el trabajo de desarrollo de la organización y la capacitación pueden ayudarlo a cambiar una cultura.

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Diversidad

Su cultura laboral a menudo es interpretada de manera diferente por diversos empleados. Otros eventos en la vida de las personas afectan la forma en que actúan e interactúan en el trabajo también. Aunque una organización tiene una cultura común, cada persona puede ver esa cultura desde una perspectiva diferente. Además, las experiencias laborales individuales de sus empleados, los departamentos y los equipos pueden ver la cultura de manera diferente.

Puede mitigar la tendencia natural de los empleados a optimizar los componentes de la cultura que satisfagan sus necesidades al enseñar la cultura que desea. El refuerzo frecuente de la cultura deseada comunica los aspectos de su entorno de trabajo que más desea ver repetidos y recompensados. Si practica este refuerzo regularmente, los empleados pueden apoyar más fácilmente la cultura que desea reforzar.

Fuerza o debilidad

Tu cultura puede ser fuerte o débil. Cuando su cultura laboral es fuerte, la mayoría de las personas en el grupo están de acuerdo en la cultura. Cuando su cultura laboral es débil, las personas no están de acuerdo en la cultura. A veces, una cultura organizacional débil es el resultado de muchas subculturas o los valores, suposiciones y comportamientos compartidos de un subconjunto de la organización.

Por ejemplo, la cultura de su empresa en su conjunto podría ser débil y muy difícil de caracterizar porque hay muchas subculturas. Cada departamento, celda de trabajo o equipo puede tener su propia cultura. Dentro de los departamentos, el personal y los gerentes pueden tener su propia cultura.

Positividad y producción

Idealmente, la cultura organizacional respalda un entorno positivo y productivo. Los empleados felices no son necesariamente empleados productivos, y los empleados productivos no son necesariamente felices empleados. Es importante encontrar aspectos de la cultura que apoyen cada una de estas cualidades para sus empleados.