Cómo RRHH puede ayudar a crear un futuro ágil en el trabajo

Ágil, ágil y resistente son palabras que describen a las personas que desea contratar, retener y desarrollar en el futuro en su empresa. Ejemplifican las culturas organizacionales que prosperarán en tiempos de mercados, clientes, productos, sistemas de entrega y servicios que cambian rápidamente.

Estas palabras también lo definen si valoran su carrera y su contribución a la competitividad y el éxito de su organización.

Pero que es una organización ágil? ¿Y cuál es la responsabilidad del departamento de recursos humanos para ayudar a construir una empresa ágil??

¿Qué es una organización ágil??

Una organización ágil o lista para el cambio es una organización que puede adaptarse rápidamente a circunstancias cambiantes; Está listo para cualquier cosa. Puede responder instantáneamente a las demandas cambiantes de los clientes. La organización ágil innova rápidamente e inmediatamente adapta los productos y servicios a las nuevas necesidades de los clientes.

Esta capacidad de cambiar no significa que no sea necesaria ninguna estructura, por el contrario, un negocio ágil debe ser estable. Harvard Business Review explica que una fuerza laboral ágil necesita tener un enfoque brusco, especialmente en tiempos de grandes interrupciones. Los líderes deben establecer y enseñar las principales prioridades y mantener a la empresa enfocada en esas.Sin el enfoque, el cambio puede causar caos. 

La recesión económica ha obligado a las empresas a la agilidad: necesitaron adaptarse o cerrar. Aquí hay algunos ejemplos de cómo las empresas demostraron la preparación para cambiar.

Ejemplos de agilidad en los negocios

Uno de los aspectos positivos de la salud pública y la crisis económica en curso es que las empresas han aumentado a la ocasión. Numerosas destilerías de alcohol cambiadas, casi durante la noche, desde la noche, para beber alcohol al desinfectante para manos. Esta es una verdadera agilidad en acción. No cerraron y pasaron meses creando nuevos planes de negocios. No contrataron a un consultor para que entrara y evalúe si esta fue una buena decisión. Dijeron: "Necesitamos desinfectante para manos", y luego rápidamente hicieron el cambio.

Los fabricantes de automóviles saltaron para hacer ventiladores, pero tal vez tuvieron una tarea más desalentadora que las destilerías. 

Hacer ventiladores cuando solía hacer autos es un cambio de paradigma más significativo que cambiar de alcohol a desinfectantes. Esto sugiere que la voluntad es solo una parte de los requisitos de agilidad. 

Refiriéndose al documento de Harvard, tenga en cuenta que los autores enfatizaron un fuerte enfoque en las organizaciones que buscan agilidad. Cambiar el tipo de alcohol es ágil y permite que las destilerías de alcohol permanezcan enfocadas sin alterar drásticamente sus operaciones. Cambiar de automóviles a ventiladores, sin embargo, no solo requiere agilidad, sino un cambio completo en el enfoque y es mucho más difícil de ejecutar.

La mayoría de las veces, las empresas ágiles no tienen que cambiar rápidamente sus líneas de productos, pero la capacidad de cambiar es crítica. El surgimiento de Netflix sobre Blockbuster es un ejemplo de cómo la agilidad hizo un negocio, mientras que la falta de disposición a cambiar destruyó a otro. Netflix vio algo que los clientes odiaban tarifas y idearon un modelo para solucionar ese problema. Blockbuster ni siquiera sabía que era un problema hasta que Netflix tuvo un control firme en el mercado. No pudieron responder lo suficientemente rápido.

Múltiples capas de gestión que separan a las personas de la información, los clientes y la capacidad de tomar decisiones con conocimientos no funcionarán en su futuro ágil. Tampoco las personas que quieran hacer un trabajo, tomar decisiones limitadas, no correr riesgos y pasar cada desafío a su supervisor.

Como gerente, cada vez que tome una decisión que podría ser tomada por alguien que trabaje más de cerca en la situación, priva a esa persona de la oportunidad de crecer. Como resultado, obstaculiza el empoderamiento de los empleados.

En un entorno ágil, la dirección y el enfoque son proporcionados por líderes que impulsan y comunican la visión estratégica de la organización a lo largo del lugar de trabajo diario, incesante y consistente. Las personas internalizan esta visión y realizan su trabajo para maximizar su potencial y logro.

Agilidad en recursos humanos

Es tu negocio ágil? Si no, ¿cómo pueden los recursos humanos ayudar a la empresa a alcanzar un estado ágil?? El departamento de recursos humanos ofrece muchos servicios que debe realizar la contratación, el papeleo, los informes, el desarrollo de los empleados, etc., pero una función de recursos humanos ágil se adapta a medida que la empresa necesita cambiar.

Ser ágil, por supuesto, no se trata solo de usar la terminología correcta. Los gerentes de recursos humanos pueden hablar sobre responsabilidad y colaboración. Pero, si no pueden hacer ajustes y trabajar con equipos para crear una transformación real, no están desarrollando una organización genuinamente flexible y basada en el cambio. 

Un ejemplo simple es el cambio de documentos en papel a formularios en línea. RRHH aún necesita recolectar papeleo para pagar a los empleados, mantener registros precisos y cumplir con las obligaciones gubernamentales, pero un departamento ágil cambia cómo hace papeleo, políticas y procedimientos a medida que la empresa evoluciona.

Cómo recursos humanos pueden ayudar a otros departamentos a ser ágiles

La contribución de la función de recursos humanos a la contratación y desarrollo de personas ágiles, ágiles y resilientes es crítica. Los recursos humanos en realidad pueden diseñar o administrar varios sistemas organizacionales que contribuyen a la agilidad y pueden beneficiar a otros departamentos en el proceso. Éstas incluyen:

• Creación de criterios de selección, prueba y contratación que identifiquen personas diversas, resistentes y ágiles
• Proporcionar orientación que enfatiza la visión y la expectativa de la agilidad del papel
• Asistir y entrenar a los líderes para comunicar la visión y diseñar un entorno de trabajo que elimine las barreras, desestmonear el control jerárquico, enfatiza el empoderamiento y pone a las personas directamente en contacto con clientes y proveedores
• Creación de descripciones de trabajo flexibles que cambian regularmente para satisfacer las necesidades de la organización
• Considere usar un enfoque de plan de trabajo, para que los empleados estén a cargo de monitorear sus funciones y objetivos de trabajo básicos
• Brindar oportunidades para que las personas trabajen en equipos interfuncionales e incluso virtuales que resuelven un problema o aborden una nueva oportunidad
• Creación de un entorno en el que diversas ideas, capacitación y educación que desarrollan capacidad individual y lectura son la norma
• Hacer responsables a las personas por sus resultados y asegurar que haya consecuencias para los objetivos MET y no satisfechos
• Empujando la toma de decisiones, a través y en toda la organización, para que las personas no estén esperando decisiones antes de tomar medidas
• Diseño de un sistema de retroalimentación que proporcione comentarios diarios continuos, para que las personas siempre sepan cómo están
• Invierta el tiempo para crear un sistema de retroalimentación de rendimiento basado en la competencia, planificado y negociado individualmente, basado en resultados
• Elimine la revisión de rendimiento tradicional
• Recompensar a las personas que producen resultados que tienen un impacto de gran alcance en la organización
• Recompensa los resultados y el impacto, no la longevidad o la antigüedad
• Recompensando al menos trimestralmente
• Considere compartir ganancias
• Basando las promociones en la contribución y el impacto
• Fomentar la toma de riesgos inteligente y la discusión abierta, e incluso algunos conflictos sobre diversas ideas y puntos de vista
• Evite el pensamiento grupal para mantener las relaciones
• Los gerentes de entrenamiento para manejar sus propios problemas de la gente, en lugar de dejar que RRHH se resuelva para resolver
• RRHH construye las capacidades del gerente y, por lo tanto, la de la organización en su conjunto

Las recompensas para el gerente de recursos humanos que ayudan a construir esta fuerza laboral y un entorno laboral son inmensas. Impactan directamente el resultado final de la organización y pueden esperar influir en la visión estratégica general. Se valoran a la par con las personas que manejan las funciones de línea.

La línea de fondo

Para mantenerse al día en el mercado actual cambiante de hoy, la agilidad es imprescindible. Trabajar duro para permitir que su negocio responda al cambio puede traer recompensas para la empresa, los empleados y los clientes. Si se pregunta si el cambio es bueno, piense en cuánto tiempo pase hoy en día viendo Netflix en comparación con el alquiler de películas de una tienda de videos. Ese pensamiento solo debería moverte a cambiarte como lo hace el mundo.