Cómo hacer que funcione un sistema numérico de calificaciones de empleados

Las calificaciones numéricas son un método para evaluar el desempeño de sus empleados durante un período de calificación. Si no se implementa correctamente, las calificaciones numéricas pueden causar confusión, estrés y conflictos internos entre los empleados.

Las corporaciones modernas están comenzando a alejarse de las clasificaciones de rendimiento numérico a otros métodos. Incluso con la presión de los académicos y las mentes corporativas promocionando el valor anticuado de este sistema de medición de rendimiento, aún puede usarlo para promover una fuerza laboral productiva y feliz.

Razones para usar la calificación numérica

Según Dick Grote, autor de Los secretos de la evaluación del desempeño: las mejores prácticas de los maestros, Las evaluaciones rigurosas del talento y el potencial están ayudando a las empresas a hacer un gran progreso en el desarrollo de culturas de rendimiento.

Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. Hace seis Recomendaciones sustantivas para evaluaciones de rendimiento legalmente sólidas en Cuestiones legales actuales en la evaluación del desempeño. Estas seis recomendaciones preparan el escenario para lo que hace que un sistema de calificación de evaluación sea suena y potencialmente motivador.

Según MALOS, los criterios de evaluación deben:

• ser objetivo en lugar de subjetivo
• estar relacionado con el trabajo o basado en el análisis de trabajo
• basarse en comportamientos en lugar de rasgos
• estar bajo el control del empleado con calificación
• relacionarse con funciones específicas, no evaluaciones globales
• ser comunicado al empleado

Malds cita recomendaciones de procedimiento para evaluaciones de rendimiento legalmente sólidas también. Sus recomendaciones son que los procedimientos deben:

• Estandarizar para todas las personas dentro de un grupo de trabajo
• proporcionar un aviso de deficiencias de rendimiento y oportunidades para corregirlas
• Proporcionar instrucciones y capacitación escritos para evaluadores
• requiere documentación exhaustiva y consistente entre los evaluadores que incluyan ejemplos específicos de rendimiento basados ​​en el conocimiento personal
• Use evaluadores múltiples, diversos e imparciales
• ser formalmente comunicado a los empleados
• Proporcionar acceso a los empleados para revisar los resultados de evaluación
• Proporcionar mecanismos de apelación formales que permitan la entrada de los empleados
• Establecer un sistema para detectar efectos discriminatorios o abusos del sistema.

Directrices del sistema de calificación numérica

Las siguientes diez pautas ayudarán al sistema de medición y calificación del rendimiento que es motivador en lugar de confrontacional.

• Realice un análisis de trabajo exhaustivo para proporcionarle los criterios para medir el rendimiento
• Desarrollar medidas efectivas que le digan a las personas lo que están haciendo bien y lo que no son
• Establezca criterios sencillos y honestos que le digan a la gente exactamente lo que deben hacer para lograr una calificación numérica particular. La mayor parte del tiempo se revisan a las personas y luego se les dan instrucciones generales sobre cómo mejorar
• Colocar un mayor énfasis en la identificación y evaluación de las competencias
• Comunicar los criterios establecidos a las personas que necesitan la información para realizar de manera efectiva. Si la información se traduce mal a un número, comunique una imagen de los resultados esperados que sean comprensibles y más cuantificables
• Obtenga información de los empleados al establecer los criterios y las mediciones para las calificaciones numéricas
• Revise el progreso del empleado en los criterios, objetivos y competencias definidos regularmente. Los intervalos mensuales son buenos, pero debe intentar establecer más sesiones de retroalimentación para aquellos que pueden necesitarlo
• Evite el efecto "cuernos" o "halo". Si un individuo cumple con todos los criterios establecidos durante dos meses y luego pierde el objetivo por tercer mes en un período de informes trimestrales, tenga en cuenta los tres meses
• El empleado necesita ver y leer sus calificaciones y clasificaciones de desempeño y comprender cómo se llegaron a las conclusiones
• Ponga la responsabilidad de informar los logros a los empleados al exigirles que enumeren sus logros durante las revisiones para comparar

Un ejemplo de criterios para la evaluación y el éxito de un gerente podría incluir la siguiente declaración logrando las marcas más altas que darían. Observe la imagen pintada por el gerente:

Para las calificaciones más altas, debe trabajar para aumentar la satisfacción del cliente en un 50% según lo medido por las tarjetas de comentarios del cliente; Aumente la rentabilidad de la tienda de bocadillos en un 20%, y presente un entorno de limpieza y eficiencia en el que no hay camadas en papel en el piso, las mesas se limpian y se limpian tan pronto como los clientes se van, y la basura se vacía antes de la basura que excede los contenedores.

Los criterios también se establecieron y se comunicaron para una calificación numérica de rango medio, y una calificación numérica deficiente. Este gerente se aseguró de que no hubiera preguntas sobre las expectativas de las marcas de rendimiento.

Involucrar a los empleados

Los empleados también deben asumir la responsabilidad de sus calificaciones. Muchos no recuerdan los criterios para calificaciones más altas, no prestaron atención o no entendieron el sistema de calificación.

Al mismo tiempo, los empleados deben realizar un seguimiento de sus propios logros y logros o falta de ellos. Un gerente podría hacer que un empleado entregue una lista de sus logros para el período para que el gerente pueda comparar la información que tiene con la información que proporciona el empleado.

Esto le da al gerente una imagen más clara de lo que el empleado piensa de sí mismo y muestra qué tan bien entienden el sistema de medición de rendimiento. También hace que el empleado sea responsable de garantizar que sus logros se anoten durante la evaluación y impone la obligación de precisión del empleado.

Si los empleados pueden acceder a sus datos y medir su propio desempeño, deberían poder ver por sí mismos cómo están haciendo. En el ejemplo del gerente descrito anteriormente, si un empleado pudiera ver que solo había aumentado la satisfacción del cliente en un 48%, no se sorprendería de sus calificaciones durante el tiempo de revisión.

Si los datos están disponibles para los empleados durante todo el período, el gerente puede garantizar que los empleados conozcan los pasos a seguir para mejorar sus calificaciones al dar comentarios continuos.

Cuando los empleados y los gerentes pueden acceder a sus datos, pueden tener una discusión de dos lados sobre sus marcas. Ambos pueden ver cómo se desempeñó el empleado y se pueden hacer acuerdos en una calificación numérica precisa para cada empleado.

Pensamientos finales

Hecho bien, los criterios de rendimiento y las calificaciones pueden contribuir a una experiencia positiva y motivadora para los miembros de la organización. La presencia de calificaciones numéricas y criterios de rendimiento en su sistema de gestión del desempeño puede ayudarlo a formular la cultura que necesita para el éxito como organización.

Cuando los empleados saben lo que se espera de ellos, y están involucrados en su propia calificación, toman posesión de su seguimiento de rendimiento. Experimentan muy pocas sorpresas y tienen objetivos claros para trabajar. Conocen las recompensas y el reconocimiento que lograrán.

Si establece un sistema de calificación numérica para la medición del rendimiento, asegúrese de que las marcas superiores sean alcanzables. Es muy común en este tipo de sistema para la gerencia afirmar que no hay un intento de empleado perfectamente calificado, nunca habrá un empleado marcado.

Si su sistema califica a los empleados en una escala de cinco, y tiene un empleado que logra todo en los criterios publicados, les dé la calificación de cinco que merecen. Un 4.9 Calificación para alguien que logró todo será desmoralizante y hará que los empleados no se esfuerzen por las calificaciones más altas.