Usar acciones disciplinarias de manera efectiva y legal

Nadie quiere escuchar que su rendimiento es menor de lo esperado. Sin embargo, después de que el asesoramiento y el entrenamiento de un gerente no produzcan mejoras, la acción disciplinaria escrita debe comenzar a proteger los intereses de la compañía, y para proteger los intereses del empleado.

Los empleados se sienten incómodos con una acción disciplinaria como una reprimenda de empleados. Están tristes e incómodos cuando su gerente les dice que su desempeño garantiza una advertencia verbal, el paso final antes de que comience la acción disciplinaria escrita.

Los gerentes se preguntan por qué los empleados no solo mejoran su desempeño a medida que avanza la gravedad de la acción disciplinaria. Un proceso de acción disciplinario comunicativo efectivo debe mantener al empleado informado y responsable en cada paso del camino.

A muchos gerentes no les gusta la parte disciplinaria de su trabajo más que cualquier otra cosa. De hecho, en los estudios, los gerentes clasifican a un empleado en la parte superior de la lista de acciones en las que más odian jugar un papel. Los gerentes prefieren pasar su tiempo en actividades como establecer objetivos, revisar el progreso y eliminar problemas de los empleados experimentan a medida que se esfuerzan por completar su trabajo.

Propósito y progreso en acciones disciplinarias

Desde una perspectiva de la empresa, una reprimenda de un empleado demuestra que la compañía estaba trabajando con el empleado para ayudarlo a mejorar. Al mismo tiempo, la compañía documentó su creciente infelicidad con el desempeño del empleado y el hecho de que la creciente infelicidad se compartió con el empleado.

La reprimenda del empleado escrito muestra que el empleado también fue informado de los problemas de desempeño y su consecuencia si permanecían sin corregir. Es por eso que los empleadores piden a los empleados que firmen un documento que indique que han leído y entendido el contenido del documento.

Después de la carta de reprimenda, dependiendo de las políticas de acción disciplinaria de la compañía, los pasos adicionales pueden incluir cartas de reprimenda posteriores con sanciones adjuntas, como días libres del trabajo sin paga.

Si el supervisor tiene fe en que el empleado puede mejorar su desempeño, en cualquier momento durante los procedimientos de acción disciplinaria, y preferiblemente antes de la primera carta de reprimenda, el supervisor puede introducir un plan de mejora del rendimiento (PIP).

El PIP es un documento más formal y detallado con objetivos, expectativas y plazos, la oportunidad del supervisor de comunicar expectativas claras y de desempeño al empleado que no tiene rendimiento. Cuando un empleado está en un PIP, el empleado generalmente se reúne con el gerente y, a menudo, con el personal de recursos humanos, cada semana o dos semanas para anotar el progreso hacia la mejora del rendimiento.

La acción disciplinaria, como la reprimenda de un empleado, puede ser un beneficio mutuo si el empleado atiende el mensaje. Si el empleado no lo hace, la empresa y el gerente han protegido efectivamente sus intereses y los intereses de los empleados que se desempeñan satisfactoriamente.

El objetivo es evitar un impacto negativo en realizar empleados cuya moral se ve afectada por el empleado que no está haciendo su trabajo. De hecho, nada tiene un mayor impacto en realizar empleados que tener que trabajar junto a un empleado que no está realizando. Esto es especialmente cierto si ven que este empleado es elegible para los mismos aumentos y ventajas que reciben.

Cuestiones a considerar en acciones disciplinarias de los empleados

Como herramienta de comunicación con los empleados, la reprimenda de un empleado debe ser justa. Los empleadores deben asegurarse de que están utilizando la herramienta de manera adecuada y que existen ciertas condiciones para su uso efectivo y exitoso.

• Deben existir descripciones de trabajo de los empleados que detallan el área de desempeño requerida para el cual el empleado está recibiendo la reprimenda. Si el rendimiento del problema está ocurriendo en una función de trabajo no esencial, esto necesita consideración o una descripción de trabajo reescritado.
• La reprimenda del empleado debe ser congruente con el proceso de acción disciplinaria descrito en el manual del empleado. Los manuales de los empleados bien escritos sugieren acciones disciplinarias potenciales, pero permiten la latitud del empleador dependiendo de las circunstancias de las acciones o el desempeño del empleado.
  No se deben prometer o considerarse esenciales acciones disciplinarias. Una lista de acciones disciplinarias requeridas cojean la capacidad del empleador para eliminar a un empleado que no está realizando. Pueden hacer felices a los abogados, pero causan dolor innecesario para el empleado que no tiene rendimiento, sus compañeros de trabajo y la organización.
• Las prácticas pasadas de la empresa, en situaciones similares con otros empleados, deben ser consistentes con la reprimenda actual de los empleados. La inconsistencia es motivo potencial por cargos de discriminación si los empleados en un grupo protegido están sobrerrepresentados en casos de acción disciplinaria. Si descubre que esto es así, vuelva a ver sus prácticas de contratación, políticas y cualquier otra práctica laboral que pueda ser una bandera roja para el tratamiento discriminatorio.
• El grado o tipo de acción disciplinaria tomada se ajusta a los problemas de desempeño del empleado. Un abogado preguntó una vez por qué una empresa cliente proporcionó una mayor cantidad de tiempo libre del trabajo para los empleados que tuvieron problemas de asistencia. La pregunta me hizo repensar la práctica, pero para ser justos para los empleadores, las opciones son limitadas cuando la violación de las reglas y las políticas de los empleados es el tema es el problema.
  Lo importante, más allá de la consistencia en situaciones similares, es esforzarse por hacer que la acción disciplinaria "se ajuste al crimen."Por ejemplo, un automóvil de la compañía fue eliminado del uso de un empleado durante un período de tiempo porque el empleado había cobrado la etiqueta EZPass de la compañía para un viaje personal, cobrando así a la compañía por sus peajes personales.
  En un segundo ejemplo, un empleado fue retirado de dos comités de la compañía en los que disfrutaba servir porque su tardanza y absentismo afectaron su jornada laboral regular. En un tercio, un empleado perdió el uso inicial de la tarjeta de crédito de la compañía porque sus gastos violaron el código de conducta de la compañía.

Una reprimenda de los empleados, utilizada adecuadamente como parte de una serie de acciones disciplinarias, puede ayudar a un empleado a mejorar su desempeño y unirse a los empleados de desempeño.