Uso de métricas para medir el rendimiento comercial

No puede administrar lo que no mide es un viejo adagio de gestión que todavía es exacto hoy. A menos que mida algo, no sabe si está mejorando o peor. No puede manejar para mejorar si no mide para ver qué está mejorando y lo que no es. Este artículo le presenta algunos términos y enfoques fundamentales para medir las actividades comerciales.

Definiciones

Para comenzar, definiremos algunos de los términos. Estamos utilizando "medir" como verbo, no un sustantivo y "punto de referencia" como sustantivo, no un adverbio.

• Medida: el verbo significa "determinar las mediciones de"
• Medición: la cifra, el alcance o la cantidad obtenida mediante la medición "
• Métrica: "Un estándar de medición."
• Benchmark: "Un estándar por el cual se pueden medir otros."

Entonces recopilamos datos (mediciones), determinamos cómo se expresarán como un estándar (métrico) y comparamos la medición con el punto de referencia para evaluar el progreso. Por ejemplo, medimos una serie de líneas de código escritas por cada programador durante una semana. Medimos (cuentamos) el número de errores en ese código. Establecemos "errores por mil líneas de código" como la métrica. Comparamos la métrica de cada programador con el punto de referencia de "menos de 1 defecto (error) por mil líneas de código".

Qué medir

Mida esas actividades o resultados que son importantes para lograr con éxito los objetivos de su organización. Los indicadores clave de rendimiento, también conocidos como KPI o indicadores clave de éxito (KSIS), ayudan a una organización a definir y medir aquellas actividades que apoyan el progreso hacia las metas.

Los KPI difieren según la organización. Una empresa puede tener como uno de sus KPI el porcentaje de sus ingresos que proviene de los clientes que regresan o se repiten a los clientes. Un departamento de servicio al cliente puede medir el porcentaje de llamadas de los clientes respondidas en el primer minuto. Un indicador de rendimiento clave para una organización de desarrollo podría ser el número de defectos en su código.

Es posible que deba medir varias cosas para poder calcular las métricas en sus KPI. El departamento deberá medir (contar) cuántas llamadas recibe para medir el progreso hacia un KPI de servicio al cliente. También debe medir cuánto tiempo se tarda en responder cada llamada y cuántos clientes están satisfechos con el servicio que recibieron. El gerente de servicio al cliente puede usar esas diversas medidas para calcular el porcentaje de llamadas de los clientes respondidas en el primer minuto y para medir la efectividad general al responder llamadas. 

Cómo medir

Cómo mide es tan importante como lo que mide. En el ejemplo anterior, podemos medir el número de llamadas al hacer que cada representante de servicio al cliente (CSR) cuente sus llamadas y decirle a su supervisor al final del día. Podríamos tener un operador contando el número de llamadas transferidas al departamento. La mejor opción, aunque la más cara, sería comprar un programa de software que cuente la cantidad de llamadas entrantes, mide cuánto tiempo tarda en responder a cada uno, registros que respondieron la llamada y mide cuánto tiempo tardó la llamada para completar. Estas medidas son actuales, precisas, completas e imparciales.

La recopilación de las mediciones de esta manera permite al gerente calcular el porcentaje de llamadas de los clientes respondidas en el primer minuto. Además, proporciona mediciones adicionales que lo ayudan a manejar para mejorar el porcentaje de llamadas respondidas rápidamente. Conocer la duración de la llamada permite al gerente calcular si hay suficiente personal para alcanzar la meta. Saber qué CSRS responde la mayor cantidad de llamadas identifica para la experiencia del gerente que se puede compartir con otros representantes. 

Cómo usar las medidas

La mayoría de las veces, estas mediciones se utilizan como parte de un plan de mejora continua como el ciclo Shewhart.

• Muchas empresas utilizan planes similares en diferentes industrias y se les dan diferentes nombres, pero el objetivo es el mismo: medir los factores clave y mejorarlos.
• Building Operating Management Magazine: Medir, mejorar, repetir
• Rand Arroyo Center: Define-Medido-Improve

Es importante que comunique sus métricas tanto en la organización. Su jefe quiere saber qué está pasando, pero sus empleados también necesitan saber. No están motivados para mejorar a menos que sepan cómo están. Además, la mayoría de las sugerencias sobre cómo mejorar vendrán de ellos.

Post Team y resultados individuales, ya sea en línea o colgando gráficos en la pared. Use gráficos circulares, gráficos de línea, gráficos de controladores clave y otros gráficos para comunicar de manera rápida, fácil y visual las métricas.

Revise sus métricas y úselas para guiar sus decisiones. Con sus métricas en su lugar, puede saber qué estrategias están funcionando y cuáles no. Si realiza un cambio, usa las métricas para decirle si el cambio mejoró las cosas o no.

Cuando las métricas muestran mejoras, comparta ese éxito con todos. Dile a tu personal. Dile a tu jefe. Dile al chico que conoces en el pasillo. Y no olvide recompensar a las personas responsables del éxito, incluso si es solo una palmada verbal en la espalda.

Medir para administrar

• Medir lo importante.
• Publique sus métricas y puntos de referencia.
• Recompensar a las personas por exceder sus objetivos.
• Y luego sigue sintonizando las métricas. 

La línea de fondo

Sin embargo, el arte y la ciencia del desarrollo de indicadores clave de rendimiento están más allá del alcance de esta publicación, medir actividades y resultados es un paso fundamental. Y aunque no puede gestionar lo que no mide, tenga cuidado de que sus medidas enfaticen ciertas actividades sobre otras actividades igualmente importantes pero no medidas. 

Actualizado por Art Petty