¿Cómo se ve realmente la participación de los empleados??

La participación de los empleados está creando un entorno en el que las personas tienen un impacto en las decisiones y acciones que afectan sus trabajos. El concepto también se conoce como participación de empleados y gestión participativa.

La participación de los empleados no es el objetivo ni es una herramienta, como se practica en muchas organizaciones. Más bien, es una filosofía de gestión y liderazgo sobre cómo las personas están más habilitadas para contribuir a la mejora continua y al éxito continuo de su organización de trabajo.

Una sólida recomendación para aquellas organizaciones que desean crear un lugar de trabajo empoderador y continuo es involucrar a las personas tanto como sea posible en todos los aspectos de las decisiones laborales y la planificación. Esta participación aumenta la propiedad y el compromiso, conserva sus mejores empleados y fomenta un entorno en el que las personas eligen estar motivadas y contribuyentes.

Métodos para involucrar a los empleados

Cómo involucrar a los empleados en la toma de decisiones y actividades de mejora continua es el aspecto estratégico de la participación y puede incluir métodos tales como sistemas de sugerencias, células de fabricación, equipos de trabajo, reuniones de mejora continua, eventos de kaizen (mejora continua), procesos de acción correctiva y discusiones periódicas con el supervisor.

Intrínsecos para la mayoría de los procesos de participación de los empleados es la capacitación en efectividad del equipo, comunicación y resolución de problemas; el desarrollo de sistemas de recompensa y reconocimiento; y con frecuencia, el intercambio de ganancias realizadas a través de los esfuerzos de participación de los empleados.

Modelo de participación de empleados

Para las personas y las organizaciones que desean que se aplique un modelo, lo mejor fue desarrollado a partir del trabajo por Tannenbaum y Schmidt (1958) y Sadler (1970). Proporcionan un continuo de liderazgo y participación que incluye un papel cada vez mayor para los empleados y un papel decreciente para los supervisores en el proceso de decisión. El continuo incluye esta progresión.

• Decir: El supervisor toma la decisión y se la anuncia al personal. El supervisor proporciona una dirección completa.
• Vender: El supervisor toma la decisión y luego intenta obtener el compromiso del personal "vendiendo" los aspectos positivos de la decisión.
• Consultar: El supervisor invita a los aportes a una decisión mientras retiene la autoridad para tomar la decisión final misma.
• Unirse: El supervisor invita a los empleados a decidir con el supervisor. El supervisor considera su voz igual en el proceso de decisión.
• Delegar: El supervisor entrega la decisión a otra parte.

Investigación de satisfacción

En un estudio, "El impacto de las percepciones del estilo de liderazgo, el uso del poder y el estilo de gestión de conflictos en los resultados organizacionales" por Virginia P. Richmond, John P. Wagner y James McCroskey, los investigadores desarrollaron un instrumento para medir la satisfacción de los empleados utilizando este continuo (contar, vender, consultar, unirse).

Su investigación descubrió que:

El supervisor que desea generar un impacto positivo en la satisfacción con la supervisión, la satisfacción con el trabajo y la solidaridad y reducir la ansiedad de la comunicación debe esforzarse por lograr que sus subordinados lo perciban como utilizando un uso más centrado en los empleados (consultas (consultas) estilo de liderazgo.

Al mismo tiempo, sin embargo, el supervisor no puede ser visto por los empleados como una responsabilidad que abdica de la toma de decisiones.

Los autores concluyeron aún más:

Creemos que hay una explicación relativamente directa de este hallazgo. Los estilos de liderazgo que se acercan al final del continuo centrado en el empleado (unirse) aumentan en gran medida el grado en que se pide a los subordinados que participen en la toma de decisiones y/o tomen la decisión por sí mismos.

Cuando este enfoque se vuelve excesivo, el supervisor puede verse como un abdicamiento de sus responsabilidades: el líder de laissez-faire o incluso abandonando el subordinado. El subordinado puede sentir que se les da más responsabilidad de la. Se podría esperar que tales reacciones se reflejen en los resultados negativos del tipo observado en este estudio.

Concluimos, por lo tanto, que si bien el supervisor debe intentar ser percibido como empleo de un estilo de liderazgo centrado en el empleado (consultar), debe mantener un papel de supervisión y evitar ser percibido como una responsabilidad que abdica de la responsabilidad.

Referencia: Tannenbaum, R. y Schmidt, w. "Cómo elegir un patrón de liderazgo." Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Ejemplos de etapas de delegación en acción

Estos son los ejemplos de cada etapa de delegación en acción.

1. Decir: Útil al comunicarse sobre cuestiones de seguridad, regulaciones gubernamentales, decisiones que no requieren ni solicitan aportes de empleados.
2. Vender: Útil cuando se necesita compromiso de los empleados, pero la decisión no está abierta a la influencia de los empleados.
3. Consultar: La clave para una consulta exitosa es informar a los empleados, en la parte delantera de la discusión, que su opinión es necesaria, pero que el supervisor está reteniendo la autoridad para tomar la decisión final. Es el nivel de participación el que puede crear insatisfacción de los empleados más fácilmente cuando esto no está claro para las personas que proporcionan información.
4. Unirse: La clave para una unión exitosa es cuando el supervisor realmente construye un consenso en torno a una decisión y está dispuesto a mantener su influencia igual a la de los demás que proporciona aportes.
5. Delegar: El gerente le pide a un personal de informes que asume la responsabilidad total de una tarea o proyecto con fechas de retroalimentación específicas, ya que el gerente sigue siendo responsable del logro de la meta.