Un gerente recientemente promovido es un novato nuevamente

El arduo trabajo de desarrollar un nuevo gerente comienza en el momento de la promoción. Desafortunadamente, muchos gerentes senior se equivocan por completo. Identifican a un individuo con "potencial de liderazgo", extiende una promoción, financian un curso de capacitación y luego proceden a desaparecer, dejando que el gerente por primera vez se agite y a menudo falle.

Esta fórmula defectuosa es dolorosa para todas las personas involucradas y costosas para la organización. Lamentablemente, este proceso se repite en todas las organizaciones.

Configurar para fallar

Muchos gerentes expresan su decepción por la forma en que se iniciaron en puestos de gestión. Los gerentes primerizos a menudo describen que se dejan "hundirse o nadar"En su nuevo papel. Armados con poco contexto para los desafíos de dirigir y desarrollar a otros, los gerentes de novatos con frecuencia recurren a microgestión y prácticas draconianas.

Algunos gerentes senior creen que la capacitación en el trabajo es la mejor y única forma de aprender a administrar.

Si participa en la identificación de supervisores o gerentes por primera vez, su compromiso con las siguientes actividades de tutoría y coaching reducirá significativamente las probabilidades de agotar el agotamiento y el fracaso de los gerentes por primera vez. 

Permanecer

Permanecer involucrado es crucial para su nuevo gerente. El éxito o el fracaso de este individuo es su responsabilidad. Son un reflejo de usted y su liderazgo. Te lo debes a ti mismo, al nuevo gerente y al equipo extendido a hacer todo lo que esté en tu poder para ayudar al proceso de inicio a tener éxito.

Definir el enfoque de liderazgo y los valores temprano

Una pregunta que podría repetir regularmente y eso funciona perfectamente aquí: "Al final de su tiempo con este equipo, ¿qué quiere que digan que hiciste??" Practique a los gerentes desafiantes en todos los niveles para articular lo que representan y por lo que quieren ser conocidos. Si bien las perspectivas cambian con el tiempo, ejecutar esta actividad con un nuevo gerente los obliga a articular su filosofía y valores de liderazgo temprano.

Ofrecer comentarios y avance

Nada supera la observación en una variedad de entornos para desarrollar una comprensión de dónde un individuo está teniendo éxito y lucha. Si bien no tiene que estar presente constantemente, una combinación de observaciones planificadas y espontáneas lo ayudará a ofrecer comentarios significativos y orientación de entrenamiento.

Extender programas de capacitación más allá del aula

Con demasiada frecuencia, el aprendizaje termina con el programa de capacitación. Trabaje duro para ayudar a su gerente a implementar, aplicar y extender la capacitación más allá del evento real. Anime al individuo a desarrollar y presentarle un plan de acción posterior al programa. Recuerde revisar el progreso contra el plan en sus sesiones de entrenamiento regulares. 

Reunirse regularmente con su nuevo gerente

Interesarse en su nuevo gerente. Hazles preguntas diseñadas para hacerles pensar en sus interacciones con su equipo. Las preguntas que podría hacer son:

• Cómo estás?
• Que esta funcionando?
• Que no?
• ¿Cuál es la parte más difícil del nuevo papel para ti??
• ¿Cómo sientes que tu equipo te está respondiendo??
• Por qué?
• ¿Qué crees que deberías hacer al respecto??
• ¿Qué harás de manera diferente la próxima vez??

Prescribir a un mentor

Su participación en este proceso es necesaria. Sin embargo, ayuda si el nuevo gerente tiene un compañero con el que discutir temas difíciles y compartir experiencias. Tener a alguien a quien recurrir y actuar como guía es un activo valioso cuando está en un nuevo rol.

Comenzarlos lentamente

Al principio, otorgue al nuevo gerente tareas más pequeñas para aumentar la confianza, a menos que esto no sea posible. A medida que su gerente muestra competencia en los fundamentos, aumente la escala y el alcance de los desafíos. La exposición oportuna y deliberada a desafíos cada vez más difíciles será el desarrollo del turbo y ayudará a identificar fortalezas y brechas adicionales.

Dé un out al nuevo gerente durante el primer año. 

No todos están cortados para administrar. Si usted o el nuevo gerente decide que no está funcionando, proporcione una ruta de salida y permita que el individuo regrese a un rol contribuyente. La promoción nunca debe ser una prisión o una cadena perpetua. Ni esta iniciativa de desarrollo tampoco debería costarle un buen empleado, o hacer que se sientan como un fracaso.

Desarrollar el talento de liderazgo en su equipo y en su empresa ofrece un notable retorno de la inversión. No solo beneficia a todos los involucrados en ese momento, sino que también crea una cultura de tutoría que continuará trayendo retornos en el futuro.