Cómo Starbucks cambió su gestión de la cadena de suministro

Para un operador comercial promedio, las comparaciones de la cadena de suministro hechas con Starbucks pueden parecer un poco desalentadores a primera vista. Después de todo, el gigante de café genera ingresos anuales de más de US $ 22 mil millones, operando más de 25,000 tiendas en seis continentes. Y teniendo en cuenta que está abriendo nuevas tiendas en China a un ritmo de una tienda cada 15 horas, no muestra señales de tomar un respiro. Starbucks actualmente opera 3.000 tiendas en China y tiene la intención de tener 5,000 puntos de venta allí para 2021.

Obteniendo información de Starbucks

Si bien hay lecciones importantes que las empresas Fortune 500 pueden obtener del enfoque de Starbucks, también hay ideas cruciales que pueden ayudar a los operadores de pequeñas y medianas empresas a llevar sus cadenas de suministro al siguiente nivel. Después de todo, recuerde que Starbucks comenzó su romance con infusión de café con clientes en 1971 con su tienda individual en el mercado de Pike Place de Seattle.

Para el operador de una pequeña empresa comercial, hay muchas prioridades comerciales urgentes que parecen superar la cadena de suministro. Sin embargo, una de sus tareas de "imprescindibles" definitivamente debería ser dominar cómo el movimiento asequible de ingredientes, materiales, productos y servicios se unes para ayudar a que sus ofertas sean espectacularmente inolvidables para los clientes. Tomemos un circuito más cercano en el estudio de caso de Starbucks y luego exploremos algunas ideas sobre cómo "cafeinar" su enfoque para la excelencia en la cadena de suministro.

La urgencia para el cambio de la cadena de suministro

La transformación de Starbucks continúa siendo citándose como un ejemplo principal de cómo hacer que la cadena de suministro sea correcta, incluso frente a la abrumadora complejidad y un crecimiento asombroso. En la década de 2000, Starbucks ya era un caballo de carreras, con un aumento en los ingresos de $ 4.1 mil millones en 2003 a $ 10.4 mil millones en 2008. Las líneas de suministro de Starbucks lucharon para mantener el ritmo de esa rápida expansión, y el costo de correr se estaba saliendo de control. Esta situación se vio exacerbada por la recesión económica de finales de la década de 2000.

Como James A. Cooke informó en Cadena de suministro trimestral, “Entre octubre de 2007 y octubre de 2008, por ejemplo, los gastos de la cadena de suministro en los Estados Unidos aumentaron de $ 750 millones a más de US $ 825 millones, sin embargo, las ventas para u.S. Las tiendas que habían estado abiertas durante al menos un año cayeron un 10% durante ese mismo período."Esta crisis señaló la necesidad de un enfoque diferente.

Pedro D. Gibbons, quien previamente supervisó las operaciones de fabricación global, fue puesto a cargo de la cadena de suministro de Starbucks. Sus primeras acciones fueron determinar qué tan bien la compañía estaba atendiendo a las tiendas y comprender mejor los costos. Descubrió que menos de la mitad de las órdenes de la tienda estaban llegando a tiempo. También identificó que el rápido crecimiento de Starbucks había requerido que se apoyara fuertemente en la subcontratación. Alrededor del 65 al 70 por ciento de los gastos de la cadena de suministro resultó de los acuerdos de outsourcing para el transporte, la logística y la fabricación de contratos.

La transformación de la cadena de suministro de Starbucks

Como Cooke contó, Gibbons y su equipo crearon un plan de transformación de la cadena de suministro de tres pasos. Primero, reorganizaría y simplificaría su cadena de suministro con roles funcionales claramente definidos. En segundo lugar, reduciría el costo al mejorar los niveles de servicio. Finalmente, crearía la base para mantener y mejorar las capacidades de la cadena de suministro en el futuro.

Reorganizar

En las últimas etapas de 2008, la compañía dio un paso importante para simplificar y centralizar su cadena de suministro previamente fragmentada. El equipo lo reorganizó para que cada papel cayera en uno de los cuatro grupos funcionales básicos: plan, origen, fabricación y entrega.

Reducir el costo y mejorar el servicio

Con la reorganización realizada, cada grupo funcional tenía la tarea de encontrar mejoras. El grupo de abastecimiento, por ejemplo, trabajó en la identificación de los factores que estaban causando aumentos de precios. A través de la investigación, entendió mejor qué productos deberían costar y, como resultado, podría negociar mejores contratos. Por su parte, el grupo de fabricación determinó que podría reducir el costo y el tiempo de entrega al abrir una quinta u.S. planta de tostado. Otro aspecto importante de la transformación fue la introducción de cuadros de mando semanales con un servicio muy claro, costos y métricas de productividad. Este enfoque permitió que la cadena de suministro extendida tuviera un marco de referencia común, con objetivos alineados con el éxito empresarial general. Una de las medidas logísticas clave fue la del recibo del pedido "a tiempo en su totalidad."

Capacidades futuras

Con los sistemas establecidos para garantizar la ejecución de la cadena de suministro en el presente y en el futuro cercano, la compañía comenzó un proceso de cuidar especial a contratar solo el mejor talento disponible para reponer su cadena de suministro, el equipo de liderazgo. La compañía también se comprometió a la capacitación a bordo del personal existente.

Los resultados de la transformación fueron loables. En cada uno de los dos años siguientes, redujo el costo de la cadena de suministro en medio billón de dólares. En los años siguientes, Starbucks continúa avanzando, garantizando un café del comercio justo al 100 por ciento, persiguiendo objetivos de sostenibilidad y estableciendo su programa de igualdad de café y café de colaboración (C.A.F.UE.) con cafeteras. También continúa adoptando tecnología con la vista a la mejora de la experiencia del cliente, como a través de pedidos en línea, así como para apoyar otra innovación digital en sus nuevos Megastores.

Consejos de la cadena de suministro de Starbucks

Si bien su negocio puede no ser el mega monstruo de Java de Starbucks, aún puede poner a trabajar muchas de sus prácticas.

Eliminar la complejidad innecesaria

La complejidad, en forma de numerosas relaciones subcontratadas y otras sinergias perdidas, estaba el lado oscuro del espectacular crecimiento de Starbucks. La compañía comenzó a volver a la pista clasificando los trabajos en solo cuatro funciones. Piense en cómo puede simplificar su operación al organizar su negocio y proporcionar una visión clara, así como definir roles y responsabilidades. En una pequeña empresa, los empleados pueden cumplir múltiples funciones de la cadena de suministro en lugar de especializarse en una sola, pero organizar su cadena de suministro con un enfoque claro en lo que es importante para el éxito general. Trabajar para identificar y eliminar actividades de suma sin valor. 

Conozca sus costos primero y luego actúe

¿Tiene una comprensión de los conductores de costos para los bienes o materiales que compra o los conductores de costos para los bienes o servicios que ofrece?? En el caso de Starbucks, construyeron modelos "deberían costar" para comprender mejor el costo de las entradas, lo que les permite lograr mejores ofertas. Como un negocio más pequeño, puede ser más un "tomador" de precio que un fabricante de precios, pero al comprender la estructura de costos, puede descubrir nuevas oportunidades. Por ejemplo, ¿existe la posibilidad de negociar una mejor tarifa de flete si puede acelerar la descarga más rápida en su muelle, o recibir entrega a una hora diferente del día?? En lugar de enviar todas las parcelas por servicio de mensajería, ¿qué tal cambiar a LTL más barato para los envíos de paletas completos??

Use cuadros de puntuación

El uso de cuadros de mando puede ayudarlo a rastrear las métricas más cruciales o los indicadores clave de rendimiento para el éxito organizacional. Los cuadros de puntaje proporcionan un método poderoso para alinear actividades dentro de su empresa y entre las relaciones de terceros, como lo hicieron en el caso de Starbucks. El uso de cuadros de puntuación frecuentes que rastrean los indicadores principales pueden permitirle identificar problemas emergentes. Si bien los cuadros de puntaje no son panacea por derecho propio, pueden ser herramientas poderosas si se tiene cuidado para garantizar que se identifiquen las métricas más importantes, y luego actúen según sea necesario.

Comprometerse con la sostenibilidad

Starbucks ha encontrado una combinación saludable de aspiraciones de sostenibilidad y rentabilidad. Ha avanzado a lo largo de su cadena de suministro, desde granjas y su red de distribución hasta sus puntos de venta. Cree que tanto los clientes como los empleados resuenan con sus valores y lo apoyarán. Piense en cómo puede hacer que su cadena de suministro sea más ecológica a través de pasos como una reducción del uso de energía en su tienda, logrando la certificación LEED en sus instalaciones, realizando el abastecimiento de productos certificados o la eliminación de los desechos de la cadena de suministro.

Haga de su instalación su laboratorio de innovación

En los nuevos megastores de Starbucks, la compañía los está tratando como una innovación que crea una información para las otras tiendas en su sistema. Ya sea que tenga una ubicación comercial o varias, nunca pierda de vista la importancia de apoyar sistemáticamente la innovación y las oportunidades para ayudar a mejorar la experiencia del cliente, así como reducir los costos en el proceso.

La clave para el éxito de Starbucks siempre ha sido su experiencia del cliente, y con los años, ha podido aprovechar su cadena de suministro no solo para apoyar sino también para mejorar el deleite del cliente, mientras que administra mejor sus gastos de la cadena de suministro. Es posible que tenga mucho menos control sobre su cadena de suministro que una potencia como Starbucks, pero al comprender mejor y administrarla activamente, está ayudando a garantizar el éxito de su empresa.

Además, vea cómo CPFR puede mejorar su cadena de suministro.