Cómo reorganizar su departamento o empresa

"Reorganización" es uno de esos sujetos comerciales que generalmente evoca una respuesta cínica y puede llenar páginas de dibujos animados de Dilbert. Desafortunadamente, esta reacción escéptica es a menudo bien merecida porque la reorganización es con frecuencia el resultado de un proceso de diseño organizacional que comenzó y terminó con una tabla organizacional, no un liderazgo reflexivo.

Razones por las que los gerentes reestructuran

Hay muchas razones por las que los líderes del departamento o de la empresa deciden reestructurar. Algunos de los más comunes incluyen:

• Una persona clave se ha ido: Deja un vacío y crea una oportunidad para cuestionar la estructura existente. En contraste con lo que los libros de texto de gestión le dicen, los gráficos organizacionales generalmente se basan en individuos, no en "posiciones."A menudo, cuando un individuo clave sale, la posición debe permanecer.
• Hay problemas: Estos incluyen ineficiencia, desajustes de talento, roles superpuestos, desequilibrios de carga de trabajo y otros problemas operativos. El trabajo no se está haciendo, o no se está haciendo bien.
• Se requiere aprovechar una nueva oportunidad: UnEl ejemplo sería un nuevo mercado, producto o servicio, y su estructura actual simplemente no estaba diseñada para respaldar sus nuevos objetivos comerciales.

Si bien todas estas son buenas razones, la reorganización debe considerarse como una sola opción posible. A menudo hay formas menos disruptivas de lograr los mismos objetivos. Sin embargo, si encuentra que la reestructuración es necesaria, es importante manejar el proceso con cuidado.

Quien debería participar en la reorganización?

Si solo el líder del departamento está involucrado, hay una oportunidad perdida para la entrada crítica y la aceptación. Por otro lado, si se incluye toda la empresa, la transformación puede ser demasiado lenta, y los intereses egoístas pueden interponerse en el camino. Es mejor encontrar un punto medio al incluir un líder y un pequeño equipo de asesores de confianza. Estas son generalmente las personas que tienen suficiente confianza en su posición con la nueva compañía para dejar de lado su propio interés.

El proceso de cambio organizacional

Si bien no hay una ciencia perfecta sobre cómo se desarrolla la reorganización, aquí hay algunos consejos:

• Comience con una estrategia:Es fundamental saber a dónde va la organización o equipo. Por ejemplo, qué es importante, qué no y cuáles son los objetivos específicos? Si bien esto suena obvio, es un paso a menudo pasado por alto. Si tiene dificultades con la estrategia, aprenda cómo crear uno antes de reestructurar la tabla organizacional. Recuerde, la estructura siempre sigue la estrategia.
• Desarrolle sus criterios:Enumere los problemas que está tratando de resolver y las oportunidades que está buscando. A continuación, califique cada uno alto, medio o bajo según la prioridad. Se convierte en el criterio que utilizará para evaluar las alternativas de diseño estructural y para medir su éxito.
• Desarrollar y evaluar alternativas de diseño:Muchos equipos se enamoran de una idea y luego pasan todo su tiempo tratando de justificar la idea o perfeccionarla. En cambio, se les ocurra tres o cuatro ideas y clasifique las que están en contra de sus criterios. Recuerde, ninguna opción es perfecta. Siempre hay compensaciones y riesgos. Simplemente seleccione el mejor y presente un plan de acción para mitigar los riesgos.
• Prueba el diseño final con escenarios:Pase tiempo probando el diseño discutiendo cómo funcionarían varios procesos comerciales dentro de la nueva estructura. Estas discusiones de "qué pasaría si" ayudan a ajustar la estructura y aclarar los roles.

El valor de la comunicación y la participación del equipo

Como es el caso con cualquier cambio organizacional, la buena comunicación es crítica. Y la buena comunicación no es solo hacer un anuncio unidireccional sobre el cambio.

Es más probable que las partes interesadas, incluidos los empleados, se suban a bordo si no solo comparte el "qué" y "por qué", sino que explique las alternativas que no eligió y por qué. Haga que las partes interesadas sepan que se da cuenta de que no es una opción perfecta y reconoce las posibles desventajas de su plan. Este tipo de franqueza, diálogo abierto y autenticidad les va mejor que tratar de "vender" sus ideas para el cambio como la solución perfecta.

No esperes que la gente lo entienda o lo compre de inmediato; lo más probable es que al principio no. Si trata a personas como adultos inteligentes, el respeto que muestra será devuelto, junto con el apoyo de las partes interesadas.

Una vez que te hayas comunicado con las personas necesarias, no seas tímido al pedir su ayuda. Es una naturaleza humana que las personas apoyarán lo que ayudaron a crear, y aunque su equipo no haya tenido la oportunidad de crear la nueva estructura organizativa, pueden desempeñar un papel muy importante en la implementación del cambio. Es otra oportunidad para que obtenga una valiosa aportación para ajustar la nueva estructura.

La reestructuración siempre es disruptiva y llena de desafíos y riesgos. Nunca debe tomarse a la ligera, y cualquier cambio siempre debe tener una vida útil de al menos cinco años. Si sigue estas pautas, tendrá una mejor oportunidad de lograr sus objetivos y minimizar la interrupción y la ansiedad.