La intención es la tercera etapa en la gestión del cambio

En la etapa de la intención, los agentes de cambio y los gerentes senior sopesan las estrategias y alternativas disponibles para avanzar los cambios necesarios en la organización. Deciden un curso de acción específico que provocará el cambio. Formulan una visión para la organización.

La etapa de intención termina con la selección de un enfoque para mover la organización para hacer los cambios necesarios. Las opciones en las estrategias y tácticas de gestión del cambio también se consideran. Las estrategias que logren el enfoque también se determinan.

Hasta este punto, ha hecho mucha consideración reflexiva de los problemas que enfrenta su organización. Ha identificado la necesidad de hacer cambios. Y ha considerado las opciones que tiene para el cambio y hacer el cambio.

Si sigue el curso de acción recomendado hasta el momento, también ha evaluado la preparación y la disposición de los empleados de su organización a seguir el curso de acción y los cambios necesarios.

Etapa 3: intención

En la etapa de intenciones, los agentes de cambio, los líderes superiores y los gerentes deben hacer todo lo siguiente para garantizar el éxito.

• Evaluar el impacto de las soluciones y mejoras sugeridas en la organización.
• Si está utilizando un consultor externo, asegúrese de que los objetivos y necesidades de la organización se entiendan y acuerden claramente en un contrato escrito.
• Asegúrese de que las personas apropiadas estén involucradas de toda la organización y que se considere su opinión, y cuando sea sensata, implementada.
• Involucre a tantas personas como sea apropiada y posible para que esté desarrollando la aceptación y el soporte en la parte delantera. Esto es muy superior a arrastrar a sus empleados pateando y gritando después de que los cambios se han puesto en su lugar y gritar no es bonito y puede socavar las posibilidades de que sus cambios tengan éxito. Y, la resistencia de los empleados puede socavar todo porque la resistencia incluso puede llegar a un punto en el que los empleados están saboteando activamente la efectividad de los cambios.
• Considere estrategias y métodos adicionales para el inicio e implementación para reducir aún más la resistencia de los empleados al cambio.
• Examine los objetivos y la dirección de las personas críticas y las unidades de trabajo para evaluar el grado de conflicto que probablemente surja y el resultado de las soluciones y estrategias seleccionadas para lograrlo.
• Explore las opciones de desarrollo y capacitación de la organización para ayudar con las próximas tres etapas de cambio.
• Informar a los empleados sobre el proceso de selección, consideraron las alternativas, por qué se rechazaron las soluciones alternativas y la justificación para decidir el enfoque seleccionado. Cuanto más se comunique con los empleados antes de implementar los cambios, más involucrados y comprometidos probablemente se sientan y actúen. Debe evitar la apariencia y el error de hacer algo en lugar de ellos, crear cambios con ellos.
• Asegúrese de que los empleados se sientan compensados, recompensados ​​y reconocidos por el tiempo y el esfuerzo adicionales que gastaron en el proceso de evaluación. Debe prestar atención a esto en cada etapa de un proceso de cambio.
• Asegúrese de que los miembros superiores del equipo de gestión estén a bordo y apoyen la necesidad de cambiar. De hecho, este es un grupo muy importante tener a su lado al implementar cualquier cambio en su organización. Si no apoyan los cambios, socavarán e incluso pueden sabotear sus esfuerzos para avanzar los cambios necesarios. Tienen demasiada influencia sobre demasiadas personas si no están en su equipo de cambio.
• Como han notado muchos ejecutivos que implementan el cambio en sus organizaciones, su mayor error fue permitir a los miembros del equipo superior socavar sus esfuerzos de cambio durante demasiado tiempo antes de despedirlos. Si no se unen rápidamente, no lo harán. Puedes confiar en este hecho. Greg Scheesele, cuando lideró un esfuerzo de cambio en Pall Gelman Sciences Corporation, dijo: "Le di a mi equipo senior unos dieciocho meses para subir a bordo. Fue mi mayor error. Debería haber sabido dentro de 30-60 días quién respaldaría nuestros cambios."
• Decida cuál de las soluciones sugeridas abordará mejor los problemas que ha identificado.
• Crear y compartir ampliamente una visión energizante e inspiradora del estado futuro para crear un apoyo generalizado para el cambio.
• Decide dónde y cuándo empezar. Determine si tendrá más éxito comenzando en una sola unidad o departamento de trabajo para ejecutar un piloto o si sería mejor bucear directamente e involucrando a toda la organización.

Ver las seis etapas en gestión del cambio.

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