¿Es un PIP el primer paso para despedir a un empleado??

Es el propósito de un plan de mejora del desempeño (PIP) para documentar el desempeño de un empleado como el primer paso para despedir al empleado? Los PIP son un tema popular porque muchas organizaciones los hacen mal y las usan por todas las razones equivocadas, por ejemplo, como el primer paso para despedir a un empleado. Por lo tanto, los empleados a menudo están confundidos acerca de lo que realmente significa PIP en realidad para su empleo actual y futuro.

Los lectores frecuentemente preguntan, en términos de planes de mejora del rendimiento (PIP), ¿cómo los hace un gerente?? ¿Es apropiado que el gerente vaya a "pescar" los comentarios de otros gerentes sobre la persona que será colocada en PIP??

Por ejemplo, si un empleado está sirviendo a su grupo de clientes y se pone en un PIP, ¿cómo descubre el gerente si Building Trust ha mejorado en el alcance de la persona en el PIP?? ¿Cómo puede saber el gerente sin pedirles a cada semana los comentarios del grupo de clientes?? ¿Es este el procedimiento correcto?? Además, el trabajo realmente de PIP? ¿O suelen ser solo el comienzo de un rastro de papel para construir una defensa legal para despedir a alguien??

PIPS frecuentemente logran ayudar a los empleados a mejorar

Para responder a estas preguntas frecuentes, los PIP han tenido éxito muchas veces y a veces no tienen éxito tampoco. Con empleados motivados que se extraviaron, ponerlos en un PIP es una forma de haber recibido finalmente su atención. Debe comparar poner a un empleado en un PIP con golpear al empleado con una cabeza con un dos por cuatro, ya que ningún otro coaching de rendimiento parecía funcionar para convencerlos de que su desempeño necesitaba una mejora seria.

(Realmente, en una postura no violenta, con algunos empleados, solo necesita llamar su atención. Debe ayudarlos a comprender que sus problemas de desempeño son graves, y que sus problemas de desempeño son lo suficientemente graves como para eventualmente dar como resultado la terminación del empleo.)

Después de un PIP exitoso, la clave para el gerente es la vigilancia. No puede permitir que el empleado vuelva a los hábitos de rendimiento que le valieron el PIP en primer lugar. Se requieren comentarios constantes y refuerzo de los cambios positivos del empleado.

No se recomiendan los segundos pips

Nunca querrá hacer un segundo PIP porque, en algún momento, sus empleados adultos deben asumir la responsabilidad de su propio desempeño y éxito. (Para ser honesto, a los gerentes de recursos humanos no les gusta hacer PIP la primera vez debido a los gerentes y el tiempo del personal de recursos humanos que toman para el desarrollo y los comentarios. Y, una vez más, estos son adultos. Bien?)

Para responder a la siguiente parte de las preguntas comunes, es apropiado que un gerente solicite confidencialmente los comentarios o la mejora de los empleados de otro gerente, siempre y cuando ese gerente sea el cliente del servicio del empleado. Este aporte es esencial para saber si el empleado en el pip ha mejorado realmente a los ojos de su cliente.

Los gerentes no tienen el tiempo ni el deseo de pasar sus días vigilando el hombro del empleado que ha sido colocado en un PIP. Entonces, el gerente depende de este retroalimentación.

Los comentarios de otro gerente también son apropiados si el segundo gerente dirige parte del trabajo del empleado o un equipo en el que el empleado participa. No es apropiado solicitar los comentarios de desempeño de los empleados regulares que son compañeros de trabajo a menos que la solicitud sea parte de un proceso informal o formal de retroalimentación 360.

Posibilidad de terminación del empleo

Un PIP es a menudo el comienzo del papeleo que eventualmente dará como resultado la terminación del empleo. Ese no debería ser el objetivo de PIP, aunque se sospecha, en muchas organizaciones, que es, por eso que se coloca o un PIP tiene un impacto tan negativo en los empleados. Esto se debe a que, a pesar de sus mejores esfuerzos, un empleado no puede asumir la responsabilidad de sus acciones y mejorar según sea necesario para tener éxito en el trabajo.

Entonces, con este potencial en mente, debe asegurarse de que en el pip:

• Los objetivos son completamente relevantes para el trabajo,
• Existe suficiente detalle para permitir que el empleado tenga éxito,
• En la medida de lo posible, los objetivos son medibles, o si no son medibles, los resultados esperados se describen de tal manera que el gerente, RRHH y el empleado pueden acordar si se alcanzó o no.

Reunirse con el empleado cada dos semanas para discutir el progreso. Documente todas las reuniones de seguimiento y el progreso o falta de ellas. Si ve que se producen pocos progresos a pesar de estos mejores esfuerzos, es hora de considerar despedir al empleado.

Tenga en cuenta que la información proporcionada, aunque autorizada, no está garantizada para su precisión y legalidad. El sitio es leído por una audiencia mundial y las leyes y regulaciones de empleo varían de estado a estado y país a país. Busque asistencia legal o asistencia de los recursos gubernamentales estatales, federales o internacionales, para asegurarse de que su interpretación legal y las decisiones sean correctas para su ubicación. Esta información es para orientación, ideas y asistencia.