Por qué la configuración de objetivos a menudo falla

¿Por qué la mayoría de las personas no establecen y logran objetivos personales, objetivos profesionales y objetivos comerciales?? La configuración de objetivos es una práctica positiva y poderosa cuando enciende el entusiasmo y proporciona una dirección clara.

Sin embargo, cuando se practica mal, el establecimiento de objetivos también tiene una desventaja grave que puede socavar su éxito. El escenario de los objetivos deficiente hace que las personas cíniquen, desperdicien su tiempo y fomente la confusión sobre dónde concentrarse en las acciones y la energía. ¿Cómo es una práctica tan potencialmente exitosa como establecimiento de objetivos, sale mal, tan a menudo?

Este sitio es un defensor de establecer objetivos y medir su progreso para lograrlos. Un intercambio reciente con William Hamilton, presidente de TechSmith Corporation, y varios otros gerentes ejecutivos (que desean permanecer en el anonimato) le recordaron que el establecimiento de objetivos, ejecutado mal, sin pensarlo, o por las razones equivocadas, puede tener un impacto negativo significativo en ambas personas. y el plan de negocios de su organización.

Evite estos cinco usos erróneos de una práctica potencialmente positiva y poderosa: establecimiento de objetivos para objetivos personales, objetivos profesionales y objetivos comerciales.

El arte de la intimidación

Las organizaciones a menudo no logran metas y objetivos de planificación estratégica que están establecidos de arriba hacia abajo, por ejecutivos que carecen de información crucial y están fuera de contacto con los desafíos del personal. Los objetivos no son realistas y no consideran los recursos y capacidades de la organización.

Los miembros del personal no creen que las recompensas que recibirán por el logro de objetivos serán igual a la energía que invierten para lograrlas. Con frecuencia, los gerentes se intimidan cuando temen la pérdida de empleo por el fracaso.

Un ex ejecutivo de Siebel Systems dice:

Mi historia de establecimiento de objetivos favoritos de todos los tiempos era cómo Siebel estableció objetivos de ventas para sus gerentes de distrito: la cuota de todos era de $ 3.5 millones. Allí, no se necesita más pensamiento para entrar en eso, sin discusión, solo hazlo o estás despedido!

Por lo tanto, el gerente de distrito que pidió Citibank tenía la misma cuota que el gerente de distrito que llamaba a los estados de Louisiana, Mississippi y Alabama. Adivina a qué tipo fue despedido?

También recuerdo cómo solía pasar el último día de cada trimestre de ventas en Siebel realizando actos no naturales para cerrar negocios y salvar mi trabajo. Al final del año, tuve que trabajar hasta las 10:00 p.metro. el último día del trimestre de ventas (mientras tuvimos compañía en casa) para cerrar un último acuerdo. Este acuerdo salvó mi trabajo. Fui uno de los dos gerentes de distrito estatales y locales que evitó el hacha dos semanas después.

Objetivos destinados a impresionar, no guiar los esfuerzos

William Hamilton dice:

Durante los días rugientes, locos del punto.com novetos, usar objetivos para impresionar fue común, aunque las organizaciones también utilizaron esta técnica mucho antes de que llegara Internet. En este proceso, la gerencia crea objetivos basados ​​en el deseo de impresionar o engañar a los grupos fuera.

Según Hamilton, este proceso se utiliza "también se utiliza para evitar un análisis serio de la empresa y el mercado. Al final del período de tiempo, estos objetivos pueden ser utilizados por la alta gerencia para pasar el dinero y la culpa de la falta de cumplimiento de los objetivos.

Para los miembros internos del personal, que a menudo no estaban convencidos y inmutados por los no realistas, 'Show Metals', las acciones de la alta gerencia produjeron serios problemas de moral y competencia. Para los miembros del personal que compraron la euforia, el fracaso para alcanzar los objetivos fue una espiral descendente mortal.

Objetivos poco realistas que son desmoralizantes

En un esfuerzo por cumplir con los objetivos del período actual, la viabilidad a largo plazo de la organización se pone en riesgo. Hamilton da estos ejemplos de acciones negativas que las personas toman para cumplir con los objetivos poco realistas.

• Efectos de desarrollo de enfoque en la próxima venta.
• Ofrecer descuentos profundos en productos para mover las ventas futuras al período actual.
• Empujar los gastos hacia el futuro, en lugar de contabilizarlos cuando se incurren.
• Use promociones costosas que realmente generan menos en ventas de lo que cuestan.
• No desarrollar cuidadosamente los esfuerzos estratégicos a largo plazo, cuando 'estratégico' significa que la recompensa no está dentro del período de tiempo del próximo objetivo."

Un ex gerente de IBM ilustra este punto con esta historia. "Un proceso ridículo fue la forma en que IBM solía establecer cuotas de ventas. En los últimos años allí, cuando la compañía mostraba un crecimiento muy lento, podría contar con un aumento del 25% al ​​30% en la cuota. No importaba que la mayoría de los presupuestos de TI (tecnología de la información) estuvieran estancadas, por lo que el proceso de cuota fue desmoralizante a lo grande:

La forma de ganar dólares había para encontrar un trabajo en el que no estaban seguros de cómo establecer la cuota, algún tipo de área nueva, y limpiar y seguir adelante. Algunas personas especializadas en este tipo de comportamiento.

Establecimiento de objetivos sin ejecución y seguimiento

Hamilton dice que se produce un inconveniente potencialmente grave cuando "la relación de energía, tiempo y creatividad que se destina a crear el objetivo superado (y sale de la piel) de administrar realmente el producto."

En una pequeña empresa de fabricación, un grupo de gestión decidió utilizar gráficos Gantt para rastrear el logro de objetivos. Después de comenzar con una gran inversión de tiempo para hacer los gráficos para todos sus objetivos, el grupo de gestión pronto abandonó la lista.

Cuando más tarde se les preguntó, afirmaron que la tabla estaba tomando demasiado tiempo que necesitaban para lograr los objetivos. Pero, tenían gráficos increíbles mientras los mantenían.

Otro ejemplo de esto es cuando una organización pasa tiempo y energía para desarrollar un plan de negocios integral, y luego el plan se encuentra en un cajón. Si bien el acto de hacer el plan fue importante, el seguimiento es la pieza crítica. Revisión y seguimiento regulares Haga un plan en vivo y servir.

Demasiados objetivos no hacen nada una prioridad

En nuestro trabajo con pequeñas y medianas empresas de fabricación, a menudo encontramos que las personas usan tantos sombreros, están abrumadas por la gran cantidad de objetivos que se espera que cumplan.

Una vez facilitamos una sesión de planificación estratégica durante la cual las personas analizaron y establecieron prioridades. Llevaron los elementos de no prioridad a una lista de "B" y creían que habían creado con éxito una lista "A" de los objetivos más importantes y alcanzables.

Puedes imaginar mi consternación cuando, al final de la sesión, el gerente senior analizó la lista de objetivos en la lista "B" y dijo: "Todos estos son Givens. Tenemos que lograrlos de todos modos."

Las personas con demasiadas metas experimentan estos problemas:

• Nunca sienten que logran una tarea completa.
• Es difícil vincular su logro de objetivos a un sistema de recompensa y reconocimiento que reconoce sus logros.
• No saben lo que es más importante para lograr a continuación.
• Caen presas del síndrome de "Compruebe la lista" en el que verifican las tareas de su lista antes de que las acciones se hayan integrado en la organización.

El establecimiento de objetivos es una práctica comercial positiva y poderosa cuando le dice a su personal a dónde va. La configuración efectiva de objetivos también demuestra cómo se verá el éxito durante el viaje y a su llegada.

Sin embargo, cuando se practica mal, el establecimiento de objetivos puede afectar negativamente a su organización de todas las formas descritas y más.